Я твердо верю в одну простую вещь самый надежный способ выделить – Этапы продаж. Подготовительный этап продаж. Копилка эффективных советов

Содержание

Читать книгу Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента Александра Фридмана : онлайн чтение

Текущая страница: 10 (всего у книги 36 страниц) [доступный отрывок для чтения: 24 страниц]

Результаты выполнения процедуры «Материализация хаоса»

• Все вводные хранятся и обновляются в одном, известном и доступном месте.

• Мозг освобожден от необходимости хранить и постоянно перебирать вводные, благодаря чему нагрузка на мозг существенно снижается. Это уменьшает уровень тревоги и стресса, что вы почувствуете практически сразу.

• Разделены процессы синтеза и анализа вводных, вся необходимая информация хранится в компьютере, а осмысливается мозгом.

• Полностью «выгрузив» оперативную информацию из головы и вычистив «информационные помойки», вы почувствуете прилив позитивной энергии, обострение интуиции и получите намного более ясное ви́дение как сегодняшней ситуации, так и перспектив.

Основные тезисы главы № 5

• Все процедуры, в том числе и эта, требуют правильной организации.

• Работать нужно с удовольствием, выделяя для работы достаточно времени (и даже с некоторым запасом-буфером, – это избавит вас от ощущения вечного цейтнота.

• Если для работы выделено достаточно времени, она выполняется не только хорошо, но в нужные сроки и часто быстрее, чем в условиях жесткого цейтнота и острой нехватки времени.

• Мозг, освобожденный от хранения избыточной информации, работает намного продуктивнее при одновременном уменьшении уровня тревожности и стресса.

Глава 6
Процедура «Прорисовка карты боя»

Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов – это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете.

Билл Гейтс, владелец компании Microsoft

Смысл выполнения процедуры

После того, как мы сосредоточили все вводные в генеральной карте, было бы логично систематизировать информацию. Полководцы перед битвой обычно изучают карту местности, на которой стремятся максимально точно поместить информацию о подразделениях, своих и чужих, которые будут участвовать в предстоящем сражении (взгляните на типичную карту военной операции справа). Иногда создается даже рельефный макет местности; раньше это делалось из глины, сегодня компьютеры позволяют создать 3D-изображение. Суть же задачи не меняется: обеспечить возможность точного отображения ситуации сегодняшней с возможностью моделирования и прогноза развития ситуаций будущих.

Мы должны сформировать такую структуру хранения и отображения информации, которая позволила бы нам:

1. Свободно ориентироваться в карте, понимая, какой информацией и по какому вопросу мы располагаем.

2. Учитывать все вводные, относящиеся к вопросу, который мы обдумываем.

3. Быстро находить нужную информацию.

4. Видеть причинно-следственные цепочки.

5. Отслеживать связи и ресурсные зависимости между разными видами деятельности.

6. Удобно, без лишних усилий, пополнять карту новой информацией.

7. Обеспечить возможности для оптимального режима контроля работы подчиненных.

8. Иметь возможность в нужное время видеть любые участки деятельности и настолько подробно, насколько вы сочтете это целесообразным.

Очевидно, выполнение этих условий позволит нам как принимать оптимальные (благодаря доступности информации и удобству оперирования ею) решения, так и управлять их реализацией руками подчиненных.

Нам нужно выбрать правильную структуру объединения вводных. Под «правильной» мы подразумеваем ту, которая нам кажется оптимальной «здесь и сейчас». Основной критерий правильности – возможность комфортно, без лишних интеллектуальных и эмоциональных издержек оперировать информацией, необходимой для принятия оптимальных решений и управления их реализацией. Структура хранения информации, отвечающая этим требованиям, и является правильной. Если карта становится неудобной или начинает вызывать раздражение при использовании, это значит, что надо менять, оптимизировать, перекраивать структуру хранения. Привыкайте к тому, что это гибкий инструмент, который должен в первую очередь решать ваши задачи. Инструмент, а не волшебный артефакт. Последний, как говорят, обеспечивает ваши потребности сам, инструментом же надо работать (в этом его безусловный недостаток), его надо настраивать, конфигурировать «по руке».

Лирическое отступление о пользе личного опыта и невозможности «экстерната».

На семинарах я всегда показываю «демоверсию», некую типичную карту руководителя. И меня почти всегда просят показать мою личную карту. На эту просьбу я всегда отвечаю отказом. Почему? Я считаю, что выполнение процедуры «Прорисовка карты боя» позволяет не только создать удобную именно вам структуру, но и улучшить навыки систематизации информации, а также еще лучше развить свою структурную логику. Пытаться же проскочить же этот этап, пусть даже и в благородном стремлении сократить время освоения технологии и, соответственно, ускорить выход на рабочий режим, неправильно как раз с точки зрения освоения технологии. Без понимания внутренней логики процесса бессмысленны любые попытки просто повторять то, что пропустили через себя другие. А понимание это нельзя получить в готовом виде, копируя чужую карту. И наоборот, потрудившись над созданием собственной карты, весьма полезно изучить логику того, кто уже прошел немного дальше вас или же движется параллельным курсом.

Устраняем возможную терминологическую путаницу

В рамках выполнения процедуры «Прорисовка карты боя» мы будем складывать разрозненные вводные в проекты. Что такое проект в моей терминологии? Он не имеет отношения к широко распространенному понятию «управление проектами», эту тему мы затрагивать не будем вообще. Кому любопытно, начните с Википедии, – гарантирую, что уже на этом шаге вас ждет много интересного.

Почему я не хочу рассматривать управление проектами? На мой взгляд, управление проектами – очень мощная, эффективная и, что естественно, сложная и дорогая технология. Но освоить ее можно только при наличии в компании базовой культуры execution, которая базируется на жесткой исполнительской дисциплине. И пока эта самая исполнительская дисциплина не стала повседневным укладом, нормой жизни и не вошла в плоть и кровь как руководителей, так и подчиненных, внедрить управление проектами просто не получится.

Но ведь такое же обязательное условие можно увидеть и в других областях человеческой деятельности. Например, в единоборствах вы не сможете реализовать прием определенного уровня сложности, если не подготовлены должным образом физически (растяжка, координация, сила мышц и гибкость суставов). Если на производстве использовалась старая технология, то внедрение технологии суперсовременной будет представлять определенные трудности именно из-за старой культуры персонала. И для того, чтобы внедрить новую, современную технологию, понадобится не только техническое перевооружение, но и – я не боюсь использовать эту фразу – перестройка сознания, мышления, логики и подходов. А любые попытки, цитируя крылатую фразу из фильма «Кавказская пленница», «лететь прямо на солнце», обречены в лучшем случае на разочарование, если не падение.

Управление проектами может быть внедрено только при достаточно высоком уровне управленческой квалификации руководителей и не менее высоком уровне административной квалификации подчиненных. Я считаю, что внедрение моей технологии управленческого планирования является этапом, необходимым для формирования нужного уровня исполнительской дисциплины и повышения точности корпоративного управления. В дальнейшем никто не мешает нам штурмовать и более «крутые» вершины, но уже с подготовленной к этому командой.

К сожалению, мне довелось видеть много компаний, которые решили начать борьбу за повышение производительности с «самой передовой» технологии и, естественно, не преуспели в этом, пополнив ряды тех, кто разглагольствует о «неработающих в реальном бизнесе и на нашей территории» теориях. Поэтому не будем прыгать через ступеньку и садиться на поперечный шпагат без растяжки. Во избежание.

Так вот, мы не будем лезть в дебри технологии управления проектами. Под проектом мы будем подразумевать любую работу, для выполнения которой очевидно требуется более чем один шаг и которую физически невозможно выполнить единым и могучим порывом, когда результат можно получить как минимум за несколько ходов, выполняя их в правильной последовательности. Так, например, мы не можем одномоментно взять и увеличить оборот компании на 30 процентов или улучшить взаимодействие между отделами маркетинга и продаж. В таких и даже в менее масштабных вопросах любые попытки действовать по принципу «Поезд, стой! Раз-два!» бессмысленны. Вместо решительного натиска нужно учиться правильно складывать «пазл» будущего успеха.

Технология выполнения процедуры

Предупреждение. Вы начнете и, возможно, продолжите группировку топиков. Приготовьтесь к тому, что при этом, как правило, начинают появляться новые вводные. Это нормально. Фактически процедуры «Материализация хаоса» и «Прорисовка карты боя» очень удобно проводить в итерационном режиме, циклично, переходя от одной процедуры к другой по мере необходимости, благо вы работаете в карте, а это очень удобно в плане записи и перемещения вводных. Допустим, вы записываете вводные, и их поток иссякает. Тогда вы переходите к процедуре «Прорисовка карты боя» и начинаете упорядочивать карту. Вновь началась генерация вводных – нет проблем, снова возвращаемся к «Материализации хаоса». Это еще одна причина, по которой для выполнения трех стартовых процедур технологии управленческого планирования лучше всего выделить 2 дня по 8 часов: у вас появляется возможность спокойно следовать за своим потоком мыслей, что и продуктивно, и комфортно.

Рекомендую следовать следующим правилам:

• Логику группировки вводных вы можете сформировать только сами; вы наверняка будете менять ее по ходу выполнения следующих процедур.

• По мере выполнения следующих процедур вам может показаться правильным дополнить проекты, сформированные сейчас, а также переконфигурировать их. Но это не должно вас расхолаживать. Нужно довести все «до ума» и полностью разложить зафиксированные вводные, собранные во время «Материализации хаоса».

• В рамках этой процедуры не стремитесь обязательно изложить весь проект полностью, во всех деталях, но, если при группировке появляются новые вводные, постарайтесь сразу их зафиксировать.

• Наверняка в процессе формирования какого-то проекта вам будут приходить в голову мысли, к нему не относящиеся. Фиксируйте их в карте и периодически рассортировывайте, либо сразу создайте «подхватывающий» топик с названием, к примеру, «Параллельные мысли», в который будете сливать вводные, а потом рассортируете их. В общем, делайте, так как вам удобно, пробуйте разные подходы и в итоге найдете свой.

• По мере того, как на каком-нибудь уровне вашей структуры скапливается более 7 топиков,10
Принцип семи элементов (известный также как «Принцип 7±2» и «Кошелек Миллера») – закономерность, обнаруженная в 1956 году американским психологом Джорджем Миллером, согласно которой кратковременная человеческая память, как правило, не может запомнить и повторить более 5–9 элементов (в среднем – 7 элементов). Ученый сравнивал кратковременную память с кошельком, в который можно положить одновременно семь «монет» (отсюда одно из названий эффекта), при этом человек не пытается анализировать смысл информации, важны лишь ее внешние, физические характеристики, то есть не важно, какие «монеты» находятся в «кошельке», главное, чтобы их было семь. Если количество элементов больше семи—девяти, мозг разбивает элементы на группы таким образом, чтобы количество запоминаемых элементов было от 5 до 9. В конце XX века этот принцип был поставлен под сомнение: более поздние исследования показали, что человек может удерживать в рабочей памяти три или четыре элемента одновременно. – Прим. ред.

[Закрыть] а генерация новых вводных продолжается, старайтесь находить термины, которые бы позволили их логично группировать. Если этого не делать, ваше внимание расфокусируется, что будет мешать концентрации на вопросе и не позволит вам эффективно работать с информацией. Это могут быть, к примеру, различные характеризующие слова: выгоды, сложности, акценты, детали и прочее.

• Не привешивайте к центральному топику карты топиков, не имеющих дочерних уровней. Лучше объединить одиночные топики в группу с названием, допустим, «Разное».

• Не создавайте более 7 топиков первого уровня, непосредственно примыкающего к центральному топику карты, это будет мешать концентрации. Если количество топиков начинает расти, находите топик, их интегрирующий. Например, топики «Структура», «Стратегия» и «Процессы» можно объединить в топик «Система корпоративного управления». Если вы начинаете интенсивно работать с каким-нибудь топиком второго уровня, вытащите его на первый уровень, а после снижения интенсивности обращения переместите топик обратно. В общем, старайтесь держать свой «рабочий стол» в порядке.

• Чтобы и сохранить свои идеи и не отвлекаться на них от выполнения плановых работ, создайте топик с «говорящим» для вас названием – например, «Перспектива». Можно установить на этот топик звуковой сигнал (в программе есть такая возможность) и задать периодичность и время его звучания – например, 29 числа ежемесячно (или ежедневно) в 17:00. Услышали сигнал, заглянули в топик «Перспектива» и либо увидели, что пора чего-нибудь начинать претворять в жизнь, либо не увидели. Таким образом, ни одна из ваших идей ни пропадет, и ничто не будет мешать вам в повседневной работе.

Допустим, вы поручили Ивану Ивановичу к 25 марта 2015 года подобрать поставщиков лопат в рамках выполнения проекта «Очистка Солнца от пятен». Где, в каком месте карты, было бы лучше сохранить информацию об этом поручении? У нас есть следующие варианты.

Вариант № 1: можно создать топик «Лист поручений», сделать субтопики по подчиненным (Иван Иванович, Остап Ибрагимович, Абрам Исаакович) и поместить это поручение туда. При встрече же (назначенной) с Иваном Ивановичем открыть его персональный топик и увидеть весь список порученных дел.

Вариант № 2: можно завести топик «Подчиненные», потом субтопик «Иван Иванович», далее – лист поручений, содержащий только поручения, делегированные Ивану Ивановичу. При этом субтопик «Иван Иванович» может кроме поручений содержать и данные о характере сотрудника.

Вариант № 3: выделяем «Очистку солнца от пятен» в отдельный проект, делаем субтопик «Исполнители», там размещаем субтопик «Иван Иванович», далее – субтопик «Лист поручений» и уже туда помещаем поручение о подборе поставщика лопат, а на координационном собрании заслушиваем всех исполнителей, имея перед глазами необходимые списки.

Если вы сформировали удобную структуру хранения и логику ее трансформации, то у вас появляется возможность делегирования этой работы. Например, вы можете поручить вести «Лист поручений» подчиненному и задать ему алгоритм: о чем, в каких случаях и в какое время он должен вас информировать.

А как правильно? Увы, готового ответа нет, есть ваше, и только ваше удобство охвата информации, обдумывания решений и управления их реализацией. Опыт внедрения моей технологии показывает, что редко удается сразу сформировать оптимальную структуру карты, но в процессе работе с ней и при понимании логики этой работы оптимальная конфигурация создается быстро, недели за две.

О картографии, хорошей и разной

Сколько карт можно и нужно создавать? Карта, по сути, представляет собой обычный документ в программе MindManager, поэтому мы можем создавать их в любом потребном количестве, но я рекомендую не торопиться. Начинайте с генеральной карты и наполняйте ее вводными, формируя их в различные проекты. Проектами в моей технологии могут быть и проекты как таковые (например, проект «Очистка Солнца от пятен», который играет важную роль в стратегии определенного календарного года), и просто определенные области ответственности.

Одной из стандартных обязанностей руководителя любого уровня является организация выполнения работ, что подразумевает регулярный анализ оптимальности организации тех или иных рабочих процессов (полный перечень обязанностей в области управления подчиненными вы можете найти в моей книге «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»). В рамках выполнения этой обязанности руководитель может и должен обдумывать и конфигурацию своей структуры, и распределение работ, и квалификацию подчиненных, и состояние рабочих регламентов, ибо все это и много чего еще влияет на то, насколько оптимально и производительно работает его структура.

Что из этого следует? У нас могут быть такие проекты: «Персонал», «Регламенты», «Обучение». Что еще? Каково ваше ви́дение, читатель?

Наличие такого топика-проекта не обязательно означает необходимости немедленной генерации грандиозных планов, но у вас появляется место, в которое вы можете помещать как свои мысли, так и различные внешние вводные, и уже по мере актуальности планировать комплекс тех или иных преобразований.

Или вы можете решить, что «проектами» будете называть не все топики первого уровня, а проекты как таковые, то есть выписанные комплексы взаимосвязанных действий, расположенные с учетом сроков, содержащие информацию об исполнителях и увязанные с ресурсами для их выполнения. В общем, что и как вы будете называть, дело ваше. Главное, чтобы термины были логичны и содержательны лично для вас.

На моих семинарах часто завязываются бурные дискуссии на тему уместности использования того или иного термина. Я такие дебаты всегда останавливаю. Для каждого информативны и ассоциативно понятны те или иные слова. Если же речь идет о компании и необходимо прийти к единой терминологии, то это вопрос важный, но вовсе не тот, который стоило бы решать в рамках открытой дискуссии прямо на семинаре. Более правильно было бы поручить человеку или группе разработку проекта глоссария, потом обсудить его и (тут тоже могут быть разные формы) по итогам обсуждения принять глоссарий за основу. Кстати, как не обсуждай, все довольны все равно не будут.

Итак, мы начинаем с генеральной карты и формируем удобную нам структуру. Другие карты я рекомендую создавать по мере того, как глубина структуры внутри одного из топиков первого уровня достигнет 4-х или более уровней. Это, как правило, приводит к тому, что объем информации в этом направлении становится столь велик, что его уже неудобно рассматривать в генеральной карте. В этом случае уместно создать отдельную карту. Всю информацию вы можете перенести, используя сочетание клавиатуры «Ctrl + C» (копирование в буфер) и потом «Ctrl + V» (вставка из буфера). В генеральной карте мы оставляем топик (назовем его «топик-вектором»), на котором написано название темы (например, «Очистка Солнца от пятен»), саму же карту «пристегиваем» к этому топику функцией «Гиперссылка». Таким образом, наша генеральная карта продолжает выполнять функцию «приборной панели», на которой мы можем видеть и держать под контролем все, что надо, и в любой момент погрузиться в интересующую нас тему на необходимую глубину.

Также никто не мешает нам вынести свои соображения по какому-либо вопросу на отдельную карту, после чего отправить ее коллегам, подчиненным или руководителю, снабдив «письмо счастья» своими комментариями относительно ожидаемых ответных действий.

К карте можно прикреплять любые документы из других программ, в том числе из Word и Excel, фотографии и тому подобное, а также присоединять письма из почтовой программы. Все это очень удобно для полноценной подготовки к совещаниям или встречам.

Одной из типичных ошибок во время выполнения первых трех процедур является увлечение созданием большого количества карт сразу. Если движение «от центра к периферии» позволяет вам хорошо удерживать в поле восприятия всю «карту боя», то обратный путь разрушает целостность и не позволяет видеть всю картину.

Результаты выполнения процедуры «Прорисовка карты боя»

• Вы создали информативную и живую «карту боя».

• Вы обеспечили себе возможности для анализа и оперирования информацией.

• Вы можете эффективно управлять результатами благодаря значительному повышению возможностей для делегирования и контроля.

Управляйте, опираясь на факты

главная >> книги по успеху и богатству >> Билл Гейтс. Бизнес со скоростью мысли >> Управляйте, опираясь на факты

Хорошо организованные информационные потоки — главное средство выделить вашу компанию из числа конкурентов, они являются кровеносной системой любого бизнеса. Именно информация в первую очередь поможет вам правильно выбрать сферу приложения своих сил. Пример из истории General Motors иллюстрирует ту важную роль, которую информация могла сыграть даже в традиционной, докомпьютерной промышленности. «Электронная нервная система» дает возможность организовать в вашей компании «информационную работу» за счет внедрения цифровых процессов, облегчающих принятие решений. Руководители среднего звена не меньше, чем высшее руководство, нуждаются в конкретных цифрах, сведенных в единообразные отчеты. Этот тезис иллюстрируется на примере проведенной Microsoft унификации финансовых отчетов всех своих заграничных отделений, а также эволюции административных информационных систем.

Принятие делового решения требует большой подготовительной работы — поиска и проверки фактов и обстоятельств, касающихся технологий, рынка и других, столь же изменчивых аспектов бизнеса. В наше время бурный технический прогресс заставляет вести поиск фактов постоянно.

Альфред Слоун. «Мои годы в General Motors»

Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей — это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растет. Растет объем информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те компании, которые смогут внедрить у себя «электронную нервную систему» высшего класса — ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании.

Я предвижу ваши возражения. Нет, скажете вы, главное для успеха — построить эффективные рабочие процессы! Обеспечить качество! Создать у потребителей положительный образ торговой марки и завоевать значительную долю рынка! Наладить тесные взаимоотношения с клиентами! Ну конечно, отвечаю я, все это нужно для того, чтобы стать лидером. Если ваша компания работает через пень-колоду, если вы не заботитесь о качестве, если не предпринимаете серьезных усилий по рекламе своей торговой марки и если обслуживание клиентов у вас налажено плохо — вам ничто не поможет. Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы хорошо ни была организована работа с информацией. А плохое исполнение погубит самую хорошую стратегию. Если вы сделаете слишком много ошибок, то прогорите.

Однако какими бы достоинствами вы ни обладали — умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношением клиентов, солидным счетом в банке, — сегодня вам необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение полезной информации, которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В недрах большинства организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки -это кровеносная система вашей компании; они позволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы:

Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые возможности хотят в них видеть? Решений каких проблем ждут от вас?
С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы и реселлеры в ходе сбыта вашей продукции или при работе с вашей компанией?
В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему?
Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы разрабатывать новые возможности?
На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти?

«Электронная нервная система» не гарантирует правильных ответов на эти вопросы. Зато она избавит вас от бремени старых бумажных процессов, и у вас высвободится время, чтобы над этими вопросами задуматься. Она даст вам данные, чтобы вы могли начать думать немедленно, она своевременно обеспечит вас информацией о тенденциях развития бизнеса. Наконец, «электронная нервная система» позволит фактам и идеям быстро всплывать на уровень высшего руководства из самых глубин вашей организации, от людей, обладающих информацией, связанной с этими вопросами, — кстати, весьма вероятно, что они знают и многие из ответов. И самое главное — «электронная нервная система» позволит вам делать все это быстро.

ОТВЕТЫ НА ТРУДНЫЕ ВОПРОСЫ

В деловых кругах США бытует такая шутка: если бы железнодорожные компании прошлого века вовремя поняли, что работают не в сталелитейной промышленности, а в транспортном бизнесе, то сегодня мы все летали бы только самолетами авиакомпании Union Pacific. Union Pacific Corporation — одна из крупнейших железнодорожных компаний США (прим. пер.). Многим предприятиям приходилось расширять или изменять свои стратегические задачи еще более радикальным образом. Компания, начавшая с неудачной попытки выпустить первую в Японии электрическую рисоварку, теперь известна как корпорация Sony, мировой лидер в бытовой и офисной электронике, а также индустрии музыки и кино. Другая компания сначала выпускала «что ни попадя» — сварочные аппараты, датчики для кегельбанов и тренажеры для снижения веса, затем перешла на осциллографы и компьютеры и в конце концов стала той Hewlett-Packard, которую мы так хорошо знаем сегодня. Эти компании достигли феноменальных успехов, следуя за потребностями рынка, но большинство сегодняшних компаний на это неспособны.

Даже при анализе уже налаженной деятельности не всегда ясно, в каком направлении ее лучше развивать. Возьмем, к примеру, лидера в бурном мире индустрии быстрого питания — компанию McDonald’s. Известнейшая торговая марка, громадная доля рынка, устойчивая репутация — все при ней. А вот один из аналитиков рынка недавно высказал предположение, что McDonald’s стоило бы полностью изменить свою модель бизнеса. Ссылаясь на проводимые ею время от времени рекламные кампании с использованием игрушек, выпускаемых по мотивам известных кинофильмов, этот аналитик предлагает McDonald’s использовать свои приносящие совсем небольшую прибыль на единицу товара гамбургеры для содействия продаже высокодоходных игрушек — именно так, а не наоборот. Маловероятно, что его совету последуют, но в принципе подобный поворот в сегодняшнем динамичном мире бизнеса вполне возможен.

Главное, что ни одна компания не должна рассматривать свое положение на рынке как нечто постоянное и неизменное. Нужно постоянно оценивать ситуацию заново. При этом одна компания добьется успеха, резко сменив вид деятельности. Другая — придет к выводу, что нужно придерживаться привычного, уже принесшего успех направления. Важно лишь, чтобы руководство каждой компании точно знало, чем именно обеспечивается ее текущее превосходство над конкурентами и какой еще рынок может принести ей успех.

Эта книга поможет вам использовать информационные технологии для того, чтобы задавать себе трудные вопросы о том, каким должен быть ваш бизнес и в каком направлении он должен развиваться, — и находить ответы на них. Информационные технологии предоставляют вам доступ к данным, позволяющим глубже понять ваш бизнес. Они дают возможность действовать быстро, решать такие задачи, которые раньше были просто неподъемными. Информационные технологии и бизнес становятся теснейшим образом взаимосвязаны. Я считаю, что серьезный разговор на одну из этих тем, не затрагивающий другую, просто бессмыслен.

БУДЬТЕ ОБЪЕКТИВНЫ — ОПИРАЙТЕСЬ НА ФАКТЫ

Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно прежде всего выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Этот простой принцип, которому так трудно следовать, хорошо иллюстрируется в моей любимой книге по бизнесу, «Мои годы в General Motors» Alfred P. Sloan Jr. My Years with General Motors. Книга Слоуна впервые вышла в 1941 г. Цитируется по последнему изданию с предисловием Питера Дрюкера (New York: Viking, 1991).>, которую написал Альфред Слоун. Если вы решили, что одной книги по бизнесу вам будет достаточно, прочтите именно автобиографию Слоуна (только не откладывайте мою книгу в сторону, чтобы прочесть его!). Приведенное в ней описание выдающихся успехов, достигнутых благодаря четкому, разумному, опирающемуся на факты управлению, — весьма вдохновляет.

За время пребывания Слоуна у руля компании, с 1923 по 1956 год, General Motors превратилась в одно из первых по-настоящему масштабных деловых предприятий США. Слоун понимал, что разрабатывать оптимальную стратегию развития и предпринимать правильные действия невозможно без опоры на факты и интуицию всех сотрудников компании. Свое понимание бизнеса он выработал в ходе тесного личного сотрудничества с инженерами и менеджерами своей компании и регулярных посещений ее производственных цехов. Однако наибольшее влияние на деятельность компании оказали предложенные Слоуном методы создания деловых связей с дилерами GM в масштабе всей страны. Он постоянно собирал информацию у дилеров и выстраивал с ними тесные, плодотворные отношения.

Слоун ввел в практику поездки для сбора информации и почерпнул из них очень многое. Он оборудовал в специальном вагоне передвижной офис и путешествовал по всей стране, посещая зачастую от пяти до десяти дилеров в день. Его интересовали не только процессы поставки продукции GM дилерам, но и то, как у последних идет продажа этой продукции покупателям. Такие поездки помогли Слоуну в конце 20-х годов осознать, что автомобильный бизнес претерпевает серьезные перемены. Базовым транспортным средством для основной массы населения стали подержанные автомобили. Новые, высококачественные машины приобретали покупатели среднего достатка, пользуясь при этом возможностями зачета стоимости старого автомобиля и оплаты в рассрочку. Слоун понял, что такие перемены требуют и существенного изменения характера отношений GM с дилерами, отражающего переход автомобильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на более сложную систему торговли и сервиса. Производитель и дилеры должны были стать, по существу, партнерами. Слоун создал совет дилеров, члены которого получили возможность регулярно встречаться с высшими руководителями GM на проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а также коллегию по отношениям с дилерами, рассматривавшую поступавшие от них рекламации. Слоун проводил экономические исследования, чтобы определить, где лучше открыть новое представительство; а венцом его усилий было внедрение политики «субсидирования способных людей» — потенциальных дилеров, не имевших начального капитала для организации представительств (Слоун, стр. 288).

Тем не менее получение точной информации о продажах по-прежнему было затруднено. Сведения об объемах сбыта GM были противоречивыми, устаревшими и неполными. «Когда прибыльность торговли какого-нибудь дилера оказывалась ниже ожидаемой, мы не могли определить причину — проблема могла быть связана с новыми или подержанными автомобилями, сервисом, запасными частями или еще с чем-нибудь. А без таких сведений невозможно было реализовать стабильную политику распространения продукции», — пишет Слоун. Он был готов, по его словам, заплатить «бешеные деньги» и чувствовать «полную оправданность таких расходов», если бы каждый дилер «знал фактические данные о своем бизнесе и мог осмысленно учитывать все мелкие детали его ведения». Слоун считал, что помощь дилерам в решении таких информационных проблем была бы «самой полезной из всех инвестиций General Motors» (Слоун, стр. 286-287).

Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее дилеров стандартизированную систему учета. Ключевое слово здесь — «стандартизированную». Все дилеры компании и сотрудники всех ее уровней получили возможность классифицировать свои данные абсолютно единообразно. К середине 30-х годов дилеры GM, автомобильные заводы и штаб-квартира корпорации могли выполнять детальный финансовый анализ, опираясь на одни и те же цифры. Конкретный дилер, например, мог не только оценивать собственную эффективность, но и сопоставлять ее со средними показателями.

Благодаря предоставляющей точную информацию инфраструктуре GM стала весьма динамичной организацией, к чему другие автомобилестроители десятилетиями не могли даже приблизиться. Такая инфраструктура, которую я называю «нервной системой» компании, помогла GM удерживать лидерство на рынке автомобилестроения в течение всей карьеры Слоуна в этой компании. Хотя эта «нервная система» еще не была электронной, она была исключительно полезной. GM — как никто другой — владела информацией об инвентарных запасах дилеров, что и позволило компании получить огромное преимущество в конкурентной борьбе. Отметим, что работа с этой информацией не ограничивалась рамками собственно GM, и, таким образом, применяемые компанией системы ручного учета фактически сформировали у нее первую из известных «экстрасетей» — действующую сеть обмена информацией между GM, ее поставщиками и агентами по сбыту.

Разумеется, в те времена объемы данных, проходящих по информационным каналам компаний, были относительно невелики. Для реализации типичных для сегодняшнего дня информационных потоков в тех условиях потребовалось бы слишком много телефонных звонков и слишком много людей, пересылающих друг другу бумаги и корпящих над картотеками в попытках обнаружить связи и выявить тенденции. Это было бы неимоверно дорого. В наше время функционирование серьезной компании требует гораздо больших, чем в те времена, объемов и скоростей информационных потоков. Управление на основе фактов — один из основополагающих принципов ведения бизнеса по Слоуну — неизбежно предполагает использование информационных технологий. Разумеется, в наши дни понятия о том, что компании могут себе позволить в этой области, какие системы им было бы желательно использовать, а какие являются совершенно необходимыми для выживания в конкурентной борьбе, значительно изменились.

Сегодня для взаимодействия с дилерами и клиентами GM применяет компьютерные технологии и стандарты Интернета. Действующая в компании система, которая называется GM Access, использует обширную спутниковую интрасеть, связывающую между собой центральный офис компании, ее заводы и 9000 дилеров. Дилеры пользуются онлайновыми инструментами для финансового управления и оперативного планирования, в том числе глобального управления заказами, анализа продаж и прогнозирования. Интерактивная программа поддержки торговли предоставляет им сведения о продуктах, спецификации, цены и другую информацию. Технические специалисты сервисной службы имеют оперативный доступ к самой свежей информации о продуктах и запасных частях, содержащейся в электронных сервисных справочниках и технических бюллетенях, а также в онлайновых отчетах по наличным запасам и планированию поставок запчастей. Электронная почта связывает дилеров со штаб-квартирой GM, заводом-поставщиком и с другими дилерами. Внутрикорпоративная система для работы с дилерами интегрируется с общедоступным веб-сайтом GM, на котором покупатели могут найти подробную информацию о различных моделях автомобилей. Веб-технологии служат основой для полного изменения стиля поведения покупателя, выбирающего себе автомобиль, и вплотную подводят GM к развертыванию системы электронной коммерции. Конечно, другие автомобилестроители также занимаются совершенствованием своих информационных систем, например, производство автомобилей мирового класса в компании Toyota опирается на самые современные информационные технологии.

Трудности централизации в системе общекорпоративного масштаба

Международный бизнес Microsoft начал расти по-настоящему быстро с самого момента его выхода за пределы Северной Америки. Мы стремились выйти на международные рынки как можно раньше, и наши зарубежные отделения были полны энтузиазма. Предоставление им свободы в выборе методов ведения бизнеса в соответствии с особенностями каждой страны было полезно для клиентов и выгодно для корпорации в целом. Рост нашего международного бизнеса можно охарактеризовать увеличением его доли в доходах корпорации с 41% в 1986 г. до 55% в 1989 г.

Независимость наших отделений распространялась и на их финансовую отчетность, которая поступала к нам во множестве различных форматов, определяемых условиями ведения бизнеса и правилами налогообложения. Некоторые отделения строили свою отчетность на себестоимости продуктов, выпускаемых на нашем предприятии в Ирландии, другие же брали за основу определенный процент отпускной цены. Отделения по-разному связывали фактические объемы продаж и доходы. Некоторые из них получали комиссионные от прямых продаж таким клиентам, как местные производители ПК. Другие участвовали в прямых продажах материнской компании, и мы возмещали их расходы по принципу «издержки плюс фиксированная прибыль». Таким образом, у нас было с полдюжины различных финансовых моделей, что доставляло нам немалую головную боль.

Стиву Балмеру, в то время исполнительному вице-президенту по продажам и поддержке, и мне приходилось интенсивно шевелить мозгами при анализе этих цифр. Скажем, мы просматривали финансовый отчет, а Майк Браун, занимавший тогда должность финансового директора, комментировал: «Это у нас отделение шестого типа, с компенсацией издержек за то-то и то-то» — это означало, что отчет следует трактовать отлично от пяти других моделей. Поэтому для сравнения с другими отделениями все данные приходилось с доступной нам скоростью пересчитывать в уме.

«За неимением лучшего», как любит говорить Майк, он и наш главный бухгалтер Джон Андерсон решили использовать тот факт, что все уже пользовались электронными таблицами для различных аналитических задач. Майк и Джон разработали форму финансового отчета о прибылях и убытках, основанную на понятии базовой стоимости и не включающую никаких внутрифирменных наценок и комиссий. Они разослали новую форму по электронной почте, и она быстро получила всеобщее одобрение. После внедрения этой формы анализировать финансовые отчеты отделений и получать представление о реальных результатах работы компании стало гораздо проще; особенно полезной была возможность составления сводных таблиц для рассмотрения данных в различных аспектах. Преимущества, которые дает возможность оперативного сравнения всех таких данных, трудно переоценить. Например, весьма существенной оказалась возможность управления показом влияния обменных курсов, которое можно было по желанию включать и отключать в любой форме просмотра результатов.

Таким образом, когда мы впоследствии вплотную подошли к централизации наших сбытовых сделок в системе общекорпоративного масштаба, часть предварительной организационной работы была уже сделана. Множество компаний, занимавшихся централизацией своих систем продаж, теряли время, решая вопрос о принципах организации финансовой отчетности. Поскольку мы с этой проблемой справились заранее, централизация наших данных о продажах прошла гораздо быстрее и с меньшими затратами, чем у многих других компаний.

показать содержание

Билл Гейтс. Бизнес со скоростью мысли | Билл Гейтс. Дорога в будущее |

be5.biz

Билл Гейтс — Бизнес со скоростью мысли

Некоторые примеры, особенно в области деловых операций, взяты из деятельности Microsoft. Тому есть две причины. Во-первых, клиенты хотят знать, как компания, выступающая апологетом информационных технологий, сама использует их на практике. Живет ли она в соответствии с убеждениями, которые столь активно пропагандирует? Во-вторых, применение электронных систем для решения реальных проблем, с которыми наша компания сталкивается в своей деятельности, — это область, которая мне знакома во всех подробностях. И в то же время я искал положительные примеры в деятельности десятков других компаний-новаторов, работающих в различных отраслях, поскольку хотел показать широкую применимость концепции «электронной нервной системы». И должен сказать, что в деле организации сотрудничества на базе электронных технологий некоторые компании продвинулись дальше нас.

В заключение повторюсь: успеха в ближайшем десятилетии добьются только те компании, которые сумеют реорганизовать свою работу с помощью электронного инструментария. Только это позволит им быстро принимать правильные решения, предпринимать эффективные действия и поддерживать тесные плодотворные связи со своими клиентами. Я надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы будете воодушевлены теми перспективами, которые откроет перед человечеством прогресс в ближайшие десять лет. С переходом на электронные технологии вы окажетесь на гребне ударной волны перемен, которая потрясет вчерашние стандарты бизнеса. «Электронная нервная система» позволит вам вести бизнес со скоростью мысли, а это и есть ключ к успеху в двадцать первом веке.

I. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТОКИ — КРОВЕНОСНАЯ СИСТЕМА ВАШЕГО БИЗНЕСА

1. УПРАВЛЯЙТЕ, ОПИРАЯСЬ НА ФАКТЫ

Принятие делового решения требует большой подготовительной работы — поиска и проверки фактов и обстоятельств, касающихся технологий, рынка и других, столь же изменчивых аспектов бизнеса. В наше время бурный технический прогресс заставляет вести поиск фактов постоянно.
Альфред Слоун. «Мои годы в General Motors»

Я. твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей — это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растет. Растет объем информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те компании, которые смогут внедрить у себя «электронную нервную систему» высшего класса — ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании.

Однако какими бы достоинствами вы ни обладали — умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношением клиентов, солидным счетом в банке, — сегодня вам необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение полезной информации, которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В недрах большинства организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки — это кровеносная система вашей компании; они позволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы:

• Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые возможности хотят в них видеть? Решений каких проблем ждут от вас?

• С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы и реселлеры в ходе сбыта вашей продукции или при работе с вашей компанией?

• В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему?

• Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы разрабатывать новые возможности?

• На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти?

ОТВЕТЫ НА ТРУДНЫЕ ВОПРОСЫ

В деловых кругах США бытует такая шутка: если бы железнодорожные компании прошлого века вовремя поняли, что работают не в сталелитейной промышленности, а в транспортном бизнесе, то сегодня мы все летали бы только самолетами авиакомпании Union Pacific[Union Pacific Corporation — одна из крупнейших железнодорожных компаний США (прим. пер.)]. Многим предприятиям приходилось расширять или изменять свои стратегические задачи еще более радикальным образом. Компания, начавшая с неудачной попытки выпустить первую в Японии электрическую рисоварку, теперь известна как корпорация Sony, мировой лидер в бытовой и офисной электронике, а также индустрии музыки и кино. Другая компания сначала выпускала «что ни попадя» — сварочные аппараты, датчики для кегельбанов и тренажеры для снижения веса, затем перешла на осциллографы и компьютеры и в конце концов стала той Hewlett-Packard, которую мы так хорошо знаем сегодня. Эти компании достигли феноменальных успехов, следуя за потребностями рынка, но большинство сегодняшних компаний на это неспособны.

profilib.org

Управляйте опираясь на факты — стр. 3

1. УПРАВЛЯЙТЕ, ОПИРАЯСЬ НА ФАКТЫ

Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей — это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растет. Растет объем информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те компании, которые смогут внедрить у себя «электронную нервную систему» высшего класса — ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании.

Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые возможности хотят в них видеть? Решений каких проблем ждут от вас?
С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы и реселлеры в ходе сбыта вашей продукции или при работе с вашей компанией?
В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему?
Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы разрабатывать новые возможности?
На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти?

В деловых кругах США бытует такая шутка: если бы железнодорожные компании прошлого века вовремя поняли, что работают не в сталелитейной промышленности, а в транспортном бизнесе, то сегодня мы все летали бы только самолетами авиакомпании Union Pacific. Union Pacific Corporation — одна из крупнейших железнодорожных компаний США (прим. пер.). Многим предприятиям приходилось расширять или изменять свои стратегические задачи еще более радикальным образом. Компания, начавшая с неудачной попытки выпустить первую в Японии электрическую рисоварку, теперь известна как корпорация Sony, мировой лидер в бытовой и офисной электронике, а также индустрии музыки и кино. Другая компания сначала выпускала «что ни попадя» — сварочные аппараты, датчики для кегельбанов и тренажеры для снижения веса, затем перешла на осциллографы и компьютеры и в конце концов стала той Hewlett-Packard, которую мы так хорошо знаем сегодня. Эти компании достигли феноменальных успехов, следуя за потребностями рынка, но большинство сегодняшних компаний на это неспособны.

Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее дилеров стандартизированную систему учета. Ключевое слово здесь — «стандартизированную«. Все дилеры компании и сотрудники всех ее уровней получили возможность классифицировать свои данные абсолютно единообразно. К середине 30-х годов дилеры GM, автомобильные заводы и штаб-квартира корпорации могли выполнять детальный финансовый анализ, опираясь на одни и те же цифры. Конкретный дилер, например, мог не только оценивать собственную эффективность, но и сопоставлять ее со средними показателями.

gigabaza.ru

Читать онлайн книгу Бизнес со скоростью мысли

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 34 страниц)

Назад к карточке книги

I. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПОТОКИ – КРОВЕНОСНАЯ СИСТЕМА ВАШЕГО БИЗНЕСА

1. УПРАВЛЯЙТЕ, ОПИРАЯСЬ НА ФАКТЫ

Принятие делового решения требует большой подготовительной работы – поиска и проверки фактов и обстоятельств, касающихся технологий, рынка и других, столь же изменчивых аспектов бизнеса. В наше время бурный технический прогресс заставляет вести поиск фактов постоянно.
Альфред Слоун. «Мои годы в General Motors»

Я. твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей – это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растет. Растет объем информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те компании, которые смогут внедрить у себя «электронную нервную систему» высшего класса – ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании.

Я предвижу ваши возражения. Нет, скажете вы, главное для успеха – построить эффективные рабочие процессы! Обеспечить качество! Создать у потребителей положительный образ торговой марки и завоевать значительную долю рынка! Наладить тесные взаимоотношения с клиентами! Ну конечно, отвечаю я, все это нужно для того, чтобы стать лидером. Если ваша компания работает через пень-колоду, если вы не заботитесь о качестве, если не предпринимаете серьезных усилий по рекламе своей торговой марки и если обслуживание клиентов у вас налажено плохо – вам ничто не поможет. Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы хорошо ни была организована работа с информацией. А плохое исполнение погубит самую хорошую стратегию. Если вы сделаете слишком много ошибок, то прогорите.

Однако какими бы достоинствами вы ни обладали – умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношением клиентов, солидным счетом в банке, – сегодня вам необходимо еще и обеспечить в компании быстрое движение полезной информации, которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В недрах большинства организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки – это кровеносная система вашей компании; они позволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы:

• В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему?

• Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы разрабатывать новые возможности?

• На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти?

«Электронная нервная система» не гарантирует правильных ответов на эти вопросы. Зато она избавит вас от бремени старых бумажных процессов, и у вас высвободится время, чтобы над этими вопросами задуматься. Она даст вам данные, чтобы вы могли начать думать немедленно, она своевременно обеспечит вас информацией о тенденциях развития бизнеса. Наконец, «электронная нервная система» позволит фактам и идеям быстро всплывать на уровень высшего руководства из самых глубин вашей организации, от людей, обладающих информацией, связанной с этими вопросами, – кстати, весьма вероятно, что они знают и многие из ответов. И самое главное – «электронная нервная система» позволит вам делать все это быстро.

ОТВЕТЫ НА ТРУДНЫЕ ВОПРОСЫ

В деловых кругах США бытует такая шутка: если бы железнодорожные компании прошлого века вовремя поняли, что работают не в сталелитейной промышленности, а в транспортном бизнесе, то сегодня мы все летали бы только самолетами авиакомпании Union Pacific[Union Pacific Corporation – одна из крупнейших железнодорожных компаний США (прим. пер.)]. Многим предприятиям приходилось расширять или изменять свои стратегические задачи еще более радикальным образом. Компания, начавшая с неудачной попытки выпустить первую в Японии электрическую рисоварку, теперь известна как корпорация Sony, мировой лидер в бытовой и офисной электронике, а также индустрии музыки и кино. Другая компания сначала выпускала «что ни попадя» – сварочные аппараты, датчики для кегельбанов и тренажеры для снижения веса, затем перешла на осциллографы и компьютеры и в конце концов стала той Hewlett-Packard, которую мы так хорошо знаем сегодня. Эти компании достигли феноменальных успехов, следуя за потребностями рынка, но большинство сегодняшних компаний на это неспособны.

Даже при анализе уже налаженной деятельности не всегда ясно, в каком направлении ее лучше развивать. Возьмем, к примеру, лидера в бурном мире индустрии быстрого питания – компанию McDonald’s. Известнейшая торговая марка, громадная доля рынка, устойчивая репутация – все при ней. А вот один из аналитиков рынка недавно высказал предположение, что McDonald’s стоило бы полностью изменить свою модель бизнеса. Ссылаясь на проводимые ею время от времени рекламные кампании с использованием игрушек, выпускаемых по мотивам известных кинофильмов, этот аналитик предлагает McDonald’s использовать свои приносящие совсем небольшую прибыль на единицу товара гамбургеры для содействия продаже высокодоходных игрушек – именно так, а не наоборот. Маловероятно, что его совету последуют, но в принципе подобный поворот в сегодняшнем динамичном мире бизнеса вполне возможен.

Главное, что ни одна компания не должна рассматривать свое положение на рынке как нечто постоянное и неизменное. Нужно постоянно оценивать ситуацию заново. При этом одна компания добьется успеха, резко сменив вид деятельности. Другая – придет к выводу, что нужно придерживаться привычного, уже принесшего успех направления. Важно лишь, чтобы руководство каждой компании точно знало, чем именно обеспечивается ее текущее превосходство над конкурентами и какой еще рынок может принести ей успех.

Эта книга поможет вам использовать информационные технологии для того, чтобы задавать себе трудные вопросы о том, каким должен быть ваш бизнес и в каком направлении он должен развиваться, – и находить ответы на них. Информационные технологии предоставляют вам доступ к данным, позволяющим глубже понять ваш бизнес. Они дают возможность действовать быстро, решать такие задачи, которые раньше были просто неподъемными. Информационные технологии и бизнес становятся теснейшим образом взаимосвязаны. Я считаю, что серьезный разговор на одну из этих тем, не затрагивающий другую, просто бессмыслен.

БУДЬТЕ ОБЪЕКТИВНЫ – ОПИРАЙТЕСЬ НА ФАКТЫ

Для решения сложных проблем, связанных с бизнесом, важно прежде всего выбрать объективный, основанный только на фактах подход. Этот простой принцип, которому так трудно следовать, хорошо иллюстрируется в моей любимой книге по бизнесу, «Мои годы в General Motors»1, которую написал Альфред Слоун.[Alfred P. Sloan Jr. My Years with General Motors. Книга Слоуна впервые вышла в 1941 г. Цитируется по последнему изданию с предисловием Питера Дрюкера (New York: Viking, 1991).]Если вы решили, что одной книги по бизнесу вам будет достаточно, прочтите именно автобиографию Слоуна (только не откладывайте мою книгу в сторону, чтобы прочесть его!). Приведенное в ней описание выдающихся успехов, достигнутых благодаря четкому, разумному, опирающемуся на факты управлению, – весьма вдохновляет.

Слоун ввел в практику поездки для сбора информации и почерпнул из них очень многое. Он оборудовал в специальном вагоне передвижной офис и путешествовал по всей стране, посещая зачастую от пяти до десяти дилеров в день. Его интересовали не только процессы поставки продукции GM дилерам, но и то, как у последних идет продажа этой продукции покупателям. Такие поездки помогли Слоуну в конце 20-х годов осознать, что автомобильный бизнес претерпевает серьезные перемены. Базовым транспортным средством для основной массы населения стали подержанные автомобили. Новые, высококачественные машины приобретали покупатели среднего достатка, пользуясь при этом возможностями зачета стоимости старого автомобиля и оплаты в рассрочку. Слоун понял, что такие перемены требуют и существенного изменения характера отношений GM с дилерами, отражающего переход автомобильного бизнеса от элементарного сбыта продукции на более сложную систему торговли и сервиса. Производитель и дилеры должны были стать, по существу, партнерами. Слоун создал совет дилеров, члены которого получили возможность регулярно встречаться с высшими руководителями GM на проводимых в штаб-квартире корпорации совещаниях, а также коллегию по отношениям с дилерами, рассматривавшую поступавшие от них рекламации. Слоун проводил экономические исследования, чтобы определить, где лучше открыть новое представительство; а венцом его усилий было внедрение политики «субсидирования способных людей» – потенциальных дилеров, не имевших начального капитала для организации представительств [Слоун, стр. 288].

Тем не менее получение точной информации о продажах по-прежнему было затруднено. Сведения об объемах сбыта GM были противоречивыми, устаревшими и неполными. «Когда прибыльность торговли какого-нибудь дилера оказывалась ниже ожидаемой, мы не могли определить причину – проблема могла быть связана с новыми или подержанными автомобилями, сервисом, запасными частями или еще с чем-нибудь. А без таких сведений невозможно было реализовать стабильную политику распространения продукции», – пишет Слоун. Он был готов, по его словам, заплатить «бешеные деньги» и чувствовать «полную оправданность таких расходов», если бы каждый дилер «знал фактические данные о своем бизнесе и мог осмысленно учитывать все мелкие детали его ведения». Слоун считал, что помощь дилерам в решении таких информационных проблем была бы «самой полезной из всех инвестиций General Motors» [Слоун, стр. 286-287.].

Для решения этой проблемы Слоун ввел в GM и у всех ее дилеров стандартизированную систему учета. Ключевое слово здесь – «стандартизированную». Все дилеры компании и сотрудники всех ее уровней получили возможность классифицировать свои данные абсолютно единообразно. К середине 30-х годов дилеры GM, автомобильные заводы и штаб-квартира корпорации могли выполнять детальный финансовый анализ, опираясь на одни и те же цифры. Конкретный дилер, например, мог не только оценивать собственную эффективность, но и сопоставлять ее со средними показателями.

Благодаря предоставляющей точную информацию инфраструктуре GM стала весьма динамичной организацией, к чему другие автомобилестроители десятилетиями не могли даже приблизиться. Такая инфраструктура, которую я называю «нервной системой» компании, помогла GM удерживать лидерство на рынке автомобилестроения в течение всей карьеры Слоуна в этой компании. Хотя эта «нервная система» еще не была электронной, она была исключительно полезной. GM – как никто другой – владела информацией об инвентарных запасах дилеров, что и позволило компании получить огромное преимущество в конкурентной борьбе. Отметим, что работа с этой информацией не ограничивалась рамками собственно GM, и, таким образом, применяемые компанией системы ручного учета фактически сформировали у нее первую из известных «экстрасетей» – действующую сеть обмена информацией между GM, ее поставщиками и агентами по сбыту.

Разумеется, в те времена объемы данных, проходящих по информационным каналам компаний, были относительно невелики. Для реализации типичных для сегодняшнего дня информационных потоков в тех условиях потребовалось бы слишком много телефонных звонков и слишком много людей, пересылающих друг другу бумаги и корпящих над картотеками в попытках обнаружить связи и выявить тенденции. Это было бы неимоверно дорого. В наше время функционирование серьезной компании требует гораздо больших, чем в те времена, объемов и скоростей информационных потоков. Управление на основе фактов – один из основополагающих принципов ведения бизнеса по Слоуну – неизбежно предполагает использование информационных технологий. Разумеется, в наши дни понятия о том, что компании могут себе позволить в этой области, какие системы им было бы желательно использовать, а какие являются совершенно необходимыми для выживания в конкурентной борьбе, значительно изменились.

Трудности централизации в системе общекорпоративного масштаба

Стиву Балмеру, в то время исполнительному вице-президенту по продажам и поддержке, и мне приходилось интенсивно шевелить мозгами при анализе этих цифр. Скажем, мы просматривали финансовый отчет, а Майк Браун, занимавший тогда должность финансового директора, комментировал: «Это у нас отделение шестого типа, с компенсацией издержек за то-то и то-то» – это означало, что отчет следует трактовать отлично от пяти других моделей. Поэтому для сравнения с другими отделениями все данные приходилось с доступной нам скоростью пересчитывать в уме.

КАК ДОБИТЬСЯ ПРЕИМУЩЕСТВА НАД КОНКУРЕНТАМИ В ИНФОРМАЦИОННУЮ ЭРУ

Если управление информацией и организационная динамичность играли столь важную роль уже в традиционной промышленности семидесятилетней давности, то попробуйте оценить, насколько возросла их значимости в условиях современного технологического прогресса? Сегодня любой производитель автомобилей, сколь бы ни была известна его торговая марка и устойчива репутация, сталкивается с постоянно растущей конкуренцией на мировом рынке. Все автомобилестроители используют одинаковую сталь, одни и те же станки, реализуют сходные производственные процессы и несут примерно одинаковые транспортные расходы. Выделиться среди конкурентов производитель может по сумме таких факторов, как качество проектирования продуктов, эффективность использования обратной связь с потребителями для улучшения продуктов и услуг, скорость совершенствования производственных процессов, качество маркетинга продуктов и эффективность управления распространением продукции и текущими запасами. И все эти информационно-насыщенные процессы выигрывают от перехода к цифровым технологиям.

Важность организации электронных процессов особенно очевидна для предприятий, в центре деятельности которых находится информация, например банков и страховых компаний. В банковском деле данные об отношениях с клиентами и их кредитоспособности составляют самое ядро бизнеса, так что банки всегда были среди крупнейших пользователей информационных технологий. Однако в эпоху Интернета и постоянного ослабления государственного регулирования деятельности на финансовых рынках все банки начинают казаться одинаковыми, и выделить себя среди прочих им становится нелегко, и главными факторами такого выделения становятся методы решения банком задач анализа кредитоспособности клиентов и управления финансовыми рисками, а также гибкость банка в его отношениях с клиентами. Чтобы опередить конкурентов, банк должен обладать интеллектом. Я имею в виду не только и не столько высокие умственные способности сотрудников банка. Речь идет о способности банка в целом как организации эффективно использовать лучшие из идей, генерируемых его сотрудниками.

Современные банковские Информационные системы должны не просто обрабатывать огромные объемы финансовых данных. Они должны предоставлять разработчикам стратегий банковского бизнеса и сотрудникам кредитных служб банка больше содержательных знаний о клиентах. А клиентам – возможность самостоятельного защищенного получения информации, оплаты счетов в онлайновом режиме и сотрудничества с интеллектуальными работниками банка при решении более значимых задач. Информационные системы – это теперь не только серверы, выполняющие объемные вычисления. Сегодня их задачей становится обеспечение того, чтобы информация работала, и работала в интересах ее потребителей. Банк Crestar из Ричмонда, штат Виргиния, предлагает услуги по совершению банковских операций, ипотечному кредитованию и оплате счетов через Интернет, а служащие банка, находящиеся в удаленных точках, например в крупных магазинах и торговых центрах, могут открывать клиентам счета и запрашивать выдачу ссуд – все это делается через подключение клиентов к центральным системам посредством потоков электронной информации.

Когда я недавно выступал на банковском симпозиуме в Канаде, многие его участники спрашивали меня о том, каким образом банкам стоит делать инвестиции в Интернет. Сегодня у них есть серверные базы данных, осуществляющие хранение информации, и приложения, с которыми работают сотрудники, обслуживающие клиентов по телефону, кассиры и служащие отделений банка. Сейчас банки рассматривают вопрос о внедрении систем, предоставляющих клиентам доступ к данным через Интернет. «Мы не хотим нести дополнительные расходы и еще более усложнять наши системы добавлением еще одного интерфейса», – делились со мной своими сомнениями банкиры. Я разъяснил им, что решение на самом деле очень простое: нужно разработать мощный интерфейс, позволяющий клиентам видеть свои данные через Интернет, а затем использовать этот интерфейс и для внутренних задач банка. При этом придется добавить некоторые данные, предназначенные специально для сотрудников банка – например, сведения о клиентах и историю последних операций с клиентами, – но в целом интерфейс будет тот же самый. Если построить новую систему на одной из стандартных платформ, она сможет заменить все старые разнородные средства обращения к данным. Со временем, когда этого потребуют соображения бизнеса, банки могут модернизировать серверные системы управления базами данных, однако до тех пор клиентский интерфейс, реализуемый через Интернет, будет облегчать работу банка, не внося никаких дополнительных сложностей. Этот новый интерфейс, в сущности, «играет роль» банка – как внутри, для банковских служащих, так и вне банка – для его клиентов.

ИНФОРМАЦИЯ ДОЛЖНА РАБОТАТЬ

Как только в 1946 году была построена первая в мире универсальная ЭВМ ENIAC, компьютеры быстро доказали свое превосходство над людьми в скорости и точности вычислений во множестве сфер применения, справляясь как с управлением записями о клиентах крупнейших учреждений, так и с автоматизацией практически любых технических процессов, которые могут быть разложены на дискретные, многократно повторяющиеся шаги. Однако высшие сферы были компьютерам недоступны. Они помогали людям, но эту помощь трудно было назвать интеллектуальной. Для того чтобы понять физику процессов и разработать подробные программы вычисления траекторий артиллерийских снарядов или баллистических ракет, требуется человеческий мозг – и лишь затем для мгновенного выполнения этих вычислений в дело вступает «гениальный тупица» – компьютер.

Коммерческим предприятиям требуется работа другого рода, которую Майкл Дертузос, начальник лаборатории Массачусетского технологического института и автор книги «Что нас ждет», называет «информационной работой» [Michael Dertouzos. Waht Will Be: How the New World of Information Will Change Our Lives (San Francisco: HarperCollins, HarperEdge, 1997).].»Мы привыкли думать об информации – фрагменте текста, картинке или, скажем, финансовом отчете – как о чем-то статичном. Дертузос, однако, убедительно доказывает, что есть и другая, активная форма информации, которой в языке соответствует определяющий действие глагол, в противоположность статичному существительному. Информационную работу он определяет как «преобразование информации посредством человеческого мозга или компьютерной программы». Информационная работа – проектирование здания, обсуждение контракта, заполнение налоговой декларации – требуется для большинства реальных данных, с которыми мы имеем дело в жизни, и составляет большую часть видов деятельности, выполняемой в экономически развитых странах. «Действия, в которых участвует „информация-как-глагол“, доминируют в обработке данных», – утверждает Дертузос [Дертузос, стр. 230-231]. Он считает, что информационная работа порождает 50– 60 процентов валового национального продукта индустриально развитых стран.

Открытие Дертузосом «информации-как-глагола» имеет огромное значение. Когда компьютеры начали использоваться не только для вычислительных задач, но и для моделирования проблем бизнеса, они тоже включились в информационную работу. Даже для производственных фирм весьма характерно тратить большую часть своей энергии не на работу как таковую, а на информацию о работе: о проектировании и разработке продуктов, о планировании, о маркетинге, сбыте и распространении, о выписке счетов и финансировании, о совместных действиях с поставщиками, наконец, об обслуживании клиентов.

«Электронная нервная система» включает в себя цифровые процессы, объединяющие все направления деятельности компании, включая интеллектуальную работу. С помощью компьютерных инструментов интеллектуальные работники получают доступ к финансовым, производственным и другим базовым операциям компании, а также к обратной связи с клиентами. В результате они получают возможность оперативно откликаться на события и адаптироваться к изменяющейся ситуации. Постоянно обеспечиваемая доступность точной информации превращает стратегическое мышление из отдельного, автономного вида деятельности в непрерывный процесс, интегрированный с повседневным функционированием бизнеса.

Когда я встречаюсь с разработчиками, чтобы обсудить спецификации продукта, или провожу совещание с подразделениями Microsoft, ответственными за выпуск продукции, для рассмотрения их трехгодичных бизнес-планов, или анализирую с нашими группами продаж финансовые результаты их работы, мы решаем множество трудных задач. Мы пытаемся найти компромиссы между функциональностью продукта и скоростью его выхода на рынок, затратами на маркетинг и доходностью, численностью сотрудников и их отдачей и так далее. Наши интеллектуальные усилия в ходе такой совместной работы преобразуют статичные данные о продажах, потребителях и демографических характеристиках в сложные проекты по реализации наших продуктов или программ. Информационная работа – это работа мысли. Когда мышление и сотрудничество получают мощную поддержку компьютерных технологий, это и означает, что вы создали «электронную нервную систему». Она состоит из современных компьютерных процессов, используемых интеллектуальными работниками для принятия оптимальных решений, для того, чтобы думать, действовать, реагировать на изменения и адаптироваться к ним. Дертузос утверждает, что будущий «Информационный рынок» приведет к появлению «огромного множества специализированных программ и сложнейшим образом переплетенных между собой человеческих и машинных процедур» – великолепное, по моему мнению, определение «электронной нервной системы» в действии [Дертузос, стр. 231].

ПРОСТОТА ПОЛУЧЕНИЯ ДАННЫХ

Чтобы выполнять информационную работу, сотрудники компании должны иметь простой доступ к информации. До последнего времени, однако, было принято считать, что «цифры» являются прерогативой высшего руководства. Некоторые руководители и сейчас предпочитают держать информацию при себе, обосновывая это требованиями конфиденциальности, но большей частью ограниченность доступа к информации вызывалась просто трудностью его организации. Распространение информации требовало времени, усилий и денег. Похоже, что даже сегодня многие не могут забыть, как они задыхались под ворохом ожидавших решения задач, связанных с необходимостью писать специальную программу каждый раз, когда у кого-нибудь возникало желание увидеть результаты чуть-чуть по-другому. «Вытаскивать» данные с мэйнфрейма было настолько недешево, требовалось так много труда, „чтобы попробовать их сопоставить друг с другом, что заказ такого анализа сотрудником компании, имеющим ранг ниже вице-президентского, считался непозволительной роскошью. И даже когда такая информация предоставлялась, она часто бывала противоречивой и устаревшей – вплоть до того, что на совещаниях самого высокого уровня вице-президенты из разных подразделений сообщали совершенно различные данные по одному вопросу! Например, Ральф Ларсен, главный исполнительный директор Johnson amp; Johnson, вспоминает, что в конце 80-х, если он хотел получить сведения о какой-либо входящей в J amp;J компании, он должен был дать финансовому отделу задание подготовить специальный отчет. Сейчас, как показано в главе 18, положение дел в J amp;J изменилось.

Современные компьютерные сети позволяют получать и предоставлять данные простыми и дешевыми способами. Вы можете погружаться в самую глубину данных, чтобы исследовать мельчайшие детали, или «вращать» данные, анализируя информацию в различных измерениях. Вы можете обмениваться информацией и идеями с другими людьми. Вы можете интегрировать труд и мысли множества отдельных сотрудников или групп, получая тщательно продуманные и согласованные результаты. Мы должны избавиться от устаревшего представления, что получение и распространение информации является сложным и дорогостоящим делом. Сегодня простейший здравый смысл подсказывает, что каждый заинтересованный в данных вашей компании – будь то последние сведения о продажах или подробности пенсионной программы 401 К, должен иметь возможность получить эту информацию с помощью нескольких щелчков мышью.

Назад к карточке книги «Бизнес со скоростью мысли»

itexts.net

Материал для подготовки к ЕГЭ (ГИА) по обществознанию (10, 11 класс) по теме: тест «Фирма в экономике»

Обществознание 11 класс

Тест по теме: «Фирма в экономике» I вариант

1. Ниже приведён ряд примеров. Все они, за исключением двух, относятся к переменным издержкам фирмы.

1) Оплата электроэнергии; 2) приобретение сырья; 3) выплата процентов по кредиту; 4) уплата налогов; 5) оплата горючего для автомобилей фирмы; 6) выплата сдельной зарплаты работников.

Найдите два примера, «выпадающих» из общего ряда, и запишите цифры, под которыми они указаны.

2. Верны ли следующие суждения о деятельности фирмы?

А.Фирма может привлечь дополнительные денежные средства путём выпуска акпии.

Б. Владение известным брендом не всегда обеспечивает успешность фирмы.

1) верно только А 2) верно только Б 3) верны оба суждения 4) оба суждения неверны

3. Прочитайте приведённый ниже текст, каждое положение которого обозначено определённой буквой.

(А) Замечательно, когда руководитель фирмы обладает предпринимательскими способностями.

(Б) Это позволяет ему эффективно комбинировать имеющиеся ресурсы, правильно позиционировать свою фирму на рынке, вырабатывать стратегию развития фирмы. (В) Особая категория специалистов — кризисные менеджеры. (Г) Они осуществляют управление самых тяжёлых для фирмы ситуациях. (Д) К сожалению, предпринимательские способности являются редкими.

Определите, какие положения текста имеют

1) фактический характер

2) характер оценочных суждений

3) характер теоретических утверждений

Запишите под буквой, обозначающей положение, цифру, выражающую его характер.

4. Прочитайте приведённый ниже текст, в котором пропущен ряд слов. Выберите из предлагаемого списка слова, которые необходимо вставить на место пусков.

Бухгалтерские издержки — это стоимость израсходованных в течение определённого

периода времени экономических ресурсов в _____________(А), ), по которым они приобретаются. Таким образом, бухгалтеры включают в издержки только __________(Б) фирмы, т.е. стоимость приобретаемых данной фирмой у внешних поставщиков факторов производства, например: заработная плата нанимаемых фирмой работников; стоимость закупаемого сырья, топлива, комплектующих изделий. Экономическое понимание издержек базируется на принципе ____________(В) экономических ресурсов. Поэтому издержки использования ресурсов в данной отрасли и на данном предприятии связаны с отказом от возможности производства с помощью этих ресурсов ________________ (Г) товаров и услуг. Неслучайно экономические издержки часто рассматриваются как ____________(Д), связанные с ___________________(Е).

Слова в списке даны в именительном падеже. Каждое слово (словосочетание) быть использовано только один раз.

Выбирайте последовательно одно слово за другим, мысленно заполняя каждый пропуск. Обратите внимание на то, что в списке слов больше, чем Вам потребуется для заполнения пропусков.

1) ограниченность 6) явные затраты

2) цена выбора 7) рыночные

3) альтернативные 8) упущенные возможности

4) фактические цены 9) равновесная цена

5) предложение

5. Прочитайте текст и выполните задания.

Я твёрдо верю в одну простую вещь: самый надёжный способ выделить свою компанию среди конкурентов, оторваться от толпы преследователей — это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете. Число конкурентов растёт. Растёт объём информации о них, а также о рынке, который теперь становится глобальным. И победят те компании, которые смогут внедрить у себя «электронную нервную систему» высшего класса — ту, что обеспечивает бесперебойное движение информации ради интенсивного постоянного развития интеллекта компании.

Я предвижу ваши возражения. Нет, скажете вы, главное для успеха — построить эффективные рабочие процессы! Обеспечить качество! Создать у потребителей положительный образ торговой марки и завоевать значительную долю рынка! Наладить тесные взаимоотношения с клиентами! Ну конечно, отвечаю я, всё это нужно для того, чтобы стать лидером. Если ваша компания работает через пень-колоду, если вы не заботитесь о качестве, если не предпринимаете серьёзных усилий по рекламе своей торговой марки и если обслуживание клиентов у вас налажено плохо — вам ничто не поможет. Неправильная стратегия провалится в любом случае, как бы хорошо ни была организована работа с информацией. А плохое исполнение погубит самую хорошую стратегию. Если вы сделаете слишком много ошибок, то прогорите.

Однако какими бы достоинствами вы ни обладали — умными сотрудниками, замечательными продуктами, хорошим отношением клиентов, солидным счётом в банке, — сегодня вам необходимо ещё и обеспечить в компании быстрое движение полезной информации, которое поможет лучше организовать рабочие процессы, повысить качество продукции и эффективность деятельности. У большинства компаний есть хорошие сотрудники. Большинство компаний хотят правильно работать со своими клиентами. В недрах большинства организаций имеются полезные данные, которые могли бы очень пригодиться их сотрудникам. Информационные потоки — это кровеносная система вашей компании; они позволяют вам добиться максимальной отдачи от сотрудников и получить необходимые сведения от клиентов. Проверьте, достаточно ли у вас информации, чтобы ответить на следующие вопросы.

Что думают клиенты о ваших продуктах? Какие новые возможности хотят в них видеть?

Решений каких проблем ждут от вас?

С какими проблемами сталкиваются ваши дистрибьюторы… в ходе сбыта вашей продукции или при работе с вашей компанией?

В каких областях вашего бизнеса вы уступаете конкурентам и почему?

Если потребности ваших клиентов изменятся, станете ли вы разрабатывать новые возможности?

На какие недавно возникшие рынки вам нужно выйти?

…Главное, что ни одна компания не должна рассматривать своё положение на рынке как нечто постоянное и неизменное. Нужно постоянно оценивать ситуацию заново. При этом одна компания добьётся успеха, резко сменив вид деятельности. Другая придёт к выводу, что нужно придерживаться привычного, уже принесшего успех направления. Важно лишь, чтобы руководство каждой компании точно знало, чем именно обеспечивается её текущее превосходство над конкурентами и какой ещё рынок может принести ей успех.

1. Почему, по мнению Б. Гейтса, для компании важна работа с информацией?

2. Какие другие факторы успеха фирмы названы в тексте?

3. Б. Гейтс привёл вопросы, ответы на которые компания должна знать. Выберите любые два вопроса и объясните, почему фирме важно ответить на каждый из них.

4. Предприниматель, написавший книгу об управлении фирмой, на встрече с читателями сказал, что получение фирмой прибыли вовсе не гарантирует, что дела успешно и фирма не стоит на грани банкротства. Привлекая обществоведческие знания, объясните эту мысль.

Обществознание 11 класс

Тест по теме: «Фирма в экономике» II вариант

1. Фактором производства является 1) обмен 2) потребление 3) капитал 4)распределение

2. Доход, который приносит земля как фактор производства, называется

1) процентом 3) заработной платой

2) рентой 4) прибылью

3. Экономические издержки — это
1) разница между явными и неявными издержками 3) неявные издержки

2) явные издержки 4) сумма явных и неявных издержек

4. Плата за использование внешних ресурсов называется

1) неявными издержками 3) разницей между явными и неявными издержками

2) явными издержками 4) суммой явных и неявных затрат

5. Верны ли следующие суждения о факторах производства?

А. Факторами производства может владеть государство.

Б. Факторами производства могут владеть фирмы или частные лица.

1) верно только А 2) верно только Б 3) верны оба суждения 4) оба суждения неверны

6. Верны ли следующие суждения о бухгалтерской и экономической прибыли фирмы?

А. Бухгалтерская прибыль является серьёзным признаком благополучия и процветания фирмы.

Б. Экономическая прибыль является серьёзным признаком благополучия и процветания фирмы.

1) верно только А 2) верно только Б 3) верны оба суждения 4) оба суждения неверны

7. Верны ли следующие суждения о переменных издержках?

А. Переменные издержки можно быстро изменить.

Б. Переменные издержки практически не меняются при небольших изменениях объёмов выпускаемой продукции.

1) верно только А 2) верно только Б 3) верны оба суждения 4) оба суждения неверны

8. Руководство фирмы «К.» заинтересовано в получении максимальной суммы прибыли. Поэтому
оно стремится сократить издержки. Какую(-ие) меру( ы) следует осуществить руководству фирмы «К.» для решения этой задачи?

1) проведение режима жёсткой экономии

2) использование методов поощрения работников к повышению производительности их труда

3) совершенствование производственно-коммерческой деятельности

4) все перечисленные

9. На предприятии «Т.» осуществляется обновление основных фондов, повышается качество

продукции. Какая дополнительная информация позволит сделать вывод о том, что на предприятии «Т.» уделяется внимание его рентабельности?

1) рост издержек производства 2) большой расход сырья и материалов

3) рост производительности труда 4) рост нерациональных перевозок

10. Фирма «Р.» заботится о своей репутации. Поэтому она заинтересована

1) в нахождении самого лёгкого и быстрого пути к увеличению объёмов производства

2) в качестве, упаковке и маркировке продукта, безопасности потребителя

3) в сокращении себестоимости производства, даже если при этом пострадает качество

4) во всём перечисленном

11. Установите соответствие между примерами факторов производства и их видами: к каждой пози-I ции, данной в первом столбце, подберите соответствующую позицию из второго столбца.

ПРИМЕРЫ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА ВИДЫ ФАКТОРОВ ПРОИЗВОДСТВА

А) риск 1) труд

Б) воздух 2) земля

В) инструменты 3) капитал

Г) работоспособное население 4) предпринимательские способности

Д) управленческие навыки

12. Найдите в приведённом списке постоянные издержки фирмы и запишите цифры, под которыми они указаны.

1) ежемесячные амортизационные отчисления

2) страховые взносы компании, застраховавшей имущество фирмы

3) оплата транспортных услуг

4) затраты на подготовку и переподготовку кадров

5) расходы на тару и упаковку

6) затраты на приобретение сырья

13. Установите соответствие между примерами и видами издержек фирмы в краткосрочном периоде: к каждой позиции, данной в первом столбце, подберите соответствующую позицию из второго столбца.

ПРИМЕРЫ ВИДЫ ИЗДЕРЖЕК

А) оклады администрации 1) постоянные
Б) сдельная оплата труда наёмных работников 2) переменные

В) арендная плата за помещение

Г) приобретение сырья

Д) проценты по кредитам

14. Владельцы фирмы «Солнышко» планируют расширение своего предприятия. Что из приведённого в списке они могут использовать как источники финансирования бизнеса? Запишите цифры, под которыми они указаны.

1) привлечение кредитов

2) налоговые отчисления

3) повышение производительности труда

4) прибыль от реализации продукции предприятия

5) совершенствование производственных технологий

6) выпуск и размещение акций предприятия

15. Прочитайте приведённый ниже текст, каждое положение которого обозначено определённой буквой.

(А) Несколько энергетических компаний заявили о своём слиянии. (Б) Курс акций большинства из этих компаний вырос. (В) Акция — это ценная бумага, закрепляющая права её владельца на получение части прибыли акционерного общества в виде дивидендов. (Г) Однако вряд ли в условиях нестабильности цен на углеводородное топливо на мировом рынке рост курса акций будет
иметь устойчивый характер. (Д) Акции нефтяных компаний становятся «локомотивами» фондового рынка.

Определите, какие положения текста имеют

1) фактический характер

2) характер оценочных суждений

3) характер теоретических утверждений

nsportal.ru

Информация — это кислород вашего бизнеса

Обратная связь – вот завтрак чемпионов.
Кеннет Бланшар

Представьте, что у вас в воображаемом пистолете – одна-единственная пуля. Для кого из своих конкурентов вы бы ее приберегли? Обычно ответ на этот вопрос очевиден и не заставляет себя долго ждать. Уверена, что и вы ответили на него без лишних раздумий. Но не переставайте задаваться этим вопросом, потому что однажды все может измениться. И если в какой-то момент ответ перестанет быть явным или кто-то из ваших сотрудников захочет оставить пулю для конкурента, который до этого такой чести не удостаивался, стоит внимательно присмотреться к рынку.

Легендарный “параноик” и бывший гендиректор Intel Энди Гроув называет эту проверку тестом серебряной пули и предупреждает: “Изменение в статусе ваших конкурентов часто является предвестником того, что должно произойти что-то важное”.

Даже ненадолго упустив конкурентов из виду, можно легко утратить чувство рынка и не заметить случившихся перемен. Билл Гейтс испытал это на собственном опыте, а потому стремился всегда быть начеку. В его офисе даже стоял отдельный компьютер, настроенный для просмотра сайтов компаний-конкурентов.

Следите ли вы так же пристально за тем, чем заняты ваши конкуренты? Внимательны ли вы к тому, что говорят ваши сотрудники? Получаете ли вы последние вести с полей?

Обратная связь – ваша связь с рынком

Без обратной связи компания утрачивает чувство рынка и теряет связь с реальностью. Насколько хорошо циркулирует информация в вашей компании? Как быстро поднимается снизу вверх? Не фильтруется ли она, случаем, на входе в ваш кабинет?

Если вы не слишком-то сдержаны и имеете привычку расправляться с гонцом, принесшим дурные известия, то, вероятно, плохие новости доходят до вас с опозданием или не доходят вообще. Страх наказания – одна из причин того, почему вы можете узнавать все последним.

Эффективная работа возможна только тогда, когда люди в компании могут высказываться, не боясь наказания. Страх, засевший в сотрудниках, парализует инициативу, мешает им брать ответственность и принимать решения. Ян Карлзон (выведший из кризиса авиакомпанию SAS) верно подметил:

“Сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остается ничего другого, как нести полную ответственность”.

Убедитесь, что страх наказания не заблокировал доступ к вам достоверных сведений. Почаще выходите из своего кабинета, чтобы посмотреть на все своими глазами и послушать людей, работающих с вами.

Берите пример с Дэвида Паккарда, сооснователя Hewlett-Packard. В его время все начальство обитало в кабинетах из красного дерева – Паккард же работал в одной комнате со своими инженерами и управлял по принципу “прогуливаясь там и сям” (management by walking around).

Такой подход к управлению применим и тогда, когда ваш бизнес выходит за пределы офиса. Так, Альфред Слоун, возглавивший General Motors в 1923 году, посещал дилеров GM по всей стране, оборудовав в специальном вагоне передвижной офис. Общаясь с дилерами, инженерами и менеджерами, Слоун разработал стратегию, позволившую GM обойти лидера рынка Ford и удерживать первенство без малого 30 лет.

Полезные Кассандры и информация из первых рук

Сложно переоценить то значение, которое имеет для бизнеса информация из первых рук. Людям на местах всегда видней, и задача руководителя сделать так, чтобы сведения с переднего края поступали в компанию без промедления и без искажения.

От сотрудников, увлеченных своей работой, может исходить, как минимум, половина идей и решений. Энди Гроув называет их полезными Кассандрами. Кассандра была древнегреческой жрицей, напророчившей падение Трои. Ее семья считала ее безумной и не верила ее предсказаниям. Вам же стоит прислушиваться к своим Кассандрам хотя бы потому, что они

“лучше чувствуют опасность, чем старшие менеджеры. Плохие новости гораздо сильнее отражаются на них лично. Несостоявшиеся продажи влияют на вознаграждение продавцов; технологии, которые так и не дошли до рынка, подрывают карьеру инженеров. Таким образом, эти люди серьезнее относятся к предупреждающим сигналам. Вам не нужно искать этих Кассандр: если вы занимаете руководящую должность, они сами найдут вас. Постарайтесь внимательно выслушать их, узнать то, что знают они, и понять, почему это подействовало на них таким образом”. (Энди Гроув, “Выживают только параноики”)

Опрометчиво не использовать этот ресурс и полагаться только на собственный опыт. Ситуация на рынке постоянно меняется: то, что сработало вчера, может сегодня уже не сработать. А потому не стоит пренебрегать общением с сотрудниками вашей компании и, тем более, считать его пустой тратой времени.

В свою очередь, люди, которые опасаются делиться идеями, знаниями и уникальным опытом, действуют вопреки интересам вашего бизнеса. Вместе с информацией они боятся утратить власть и ценность для компании. Они не способны вырастить сильную команду, потому что не хотят передавать другим то, что умеют и знают.

Позаботьтесь о том, чтобы такие люди не работали в вашей компании. Не держите своих людей в неведении и не позволяйте этого никому из ваших сотрудников.

Информационные потоки – кровеносная система компании

Информацию часто называют кислородом для бизнеса. Билл Гейтс сравнивает информационные потоки с кровеносной системой компании и считает управление информацией решающим преимуществом в конкурентной борьбе.

“Я твердо верю в одну простую вещь: самый надежный способ выделить свою компанию среди конкурентов – это хорошо организовать работу с информацией. Именно то, как вы собираете, организуете и используете информацию, определяет, победите вы или проиграете”. (Билл Гейтс, “Бизнес со скоростью мысли”).

Гейтс оказался прав: на текущем рынке лидируют те компании, которые используют технологии для постоянного обмена информацией с сотрудниками, партнерами и клиентами. Полнота, достоверность и скорость движения информации – главные составляющие их успеха.

К счастью, современные технологии и интернет доступны сегодня любой компании, а значит, любая компания может добиться того, чтобы информация поднималась с глубин организации на самый верх, указывая на проблемы и направляя к решению.

Информационные потоки, работающие в вашей компании, должны давать вам ответы на следующие вопросы:

Что думают клиенты о вашей компании? Что нового они хотят видеть в ваших товарах или услугах? Решений каких проблем ожидают?
С какими проблемами сталкиваются ваши партнеры при работе с вашей компанией?
В чем вы уступаете конкурентам и почему?
Что вы будете делать, если потребности ваших клиентов изменятся?
На какие новые и смежные рынки вам нужно выйти?

Оксана Гафаити,
автор MindSpace.ru и Trades.MindSpace.ru
Понравился👍 пост? Оставьте свой комментарий ниже👇.
Получайте мои идеи по рынку в Telegram📣: @Mindspace_ru

VKontakte

Facebook

Twitter

mindspace.ru