План внутришкольного контроля в начальных классах

Содержание контроля	Цель проверки	Вид контроля	Метод	Ответственные	Форма отчета
Комплектование классов	Комплектование 1-х классов	Диагностический	Составление списков	Зам. директора по УВР	Совещание при директоре
Готовность классных кабинетов к учебному году	Проверка состояния техники безопасности, готовность материальной базы, методического обеспечения	Диагностический	Рейд по кабинетам начальной школы	Зам. директора по АХР, Зам.директора по УВР	Совещание при директоре
Обеспеченность УМК обучающихся	Установление соответствия учебников федеральному перечню УМК допущенных и рекомендованных к использованию в образовательных организациях	Предупредительный	Собеседование с библиотекарем, классными руководителями	Зам.директора по УВР, библиотекарь	Информация, совещание при директоре
Проверка рабочих программ учителей	Контроль над качеством составления календарно тематического планирования (далее – КТП). Правильность оформления школьной документации, своевременность заполнения.	Персональный	Собеседование	Зам.директора по УВР	Справка
Проверка личных дел обучающихся 1 классов	Выполнение единых требований к ведению личных дел	Предупредительный	Проверка личных дел	Зам. директора по УВР	Справка
Выявление уровня готовности первоклассников к обучению в коле	Выявить стартовое начало	Диагности­ческий	Тестирование, беседа	Психолог	Справка
Входная   диагностическая работа в 1 классах ФГОС	Определение уровня стартовых возможностей учащихся 1-х классов	Диагности­ческий	Тестирование	Зам.директора по УВР	Анализ
Входная   диагностическая работа во 2 классах ФГОС	Определение исходного уровня предметных и метапредметных умений во 2-х классах	Диагности­ческий	Тестирование	Зам. директора по УВР	Анализ
Входная диагностическая работа в 3 классах ФГОС	Определение исходного уровня предметных и метапредметных умений во 3-х классах	Диагности­ческий	Тестирование	Зам.директора по УВР	Анализ
Собеседование с учителями по самообразованию	планирование и утверждение работы на текущий год	Текущий	Собеседование	Зам.директора по УВР, председатель МО учителей начальных классов	Протокол заседания МО
Выполнение единых требований по ведению тетрадей, оформлению журналов, школьной документации	Вводный инструктаж	Предупреди­тельный	Выборочная проверка	Председатель МО учителей начальных классов	Совещание с участием завуча Протокол заседания МО
Организация вводного повторения по математике, русскому языку во 2—4 классах, стартовый контроль	Проверка соответствия стандартам	Административный	Контрольные работы, диктанты	Зам. директора по УВР	Совещание при завуче
Проверка классных журналов	Проследить правильность и аккуратность заполнения классных журналов	Индиви­дуальный	Проверка журналов	Зам.директора по УВР	Справка
Состояние ведения дневников обучающихся	Проследить наличие, правильность и аккуратность заполнения дневников, выявление общих недочётов в ведении дневников обучающихся	Тематический	Проверка дневников	Председатель МО, заместитель директора по ВР	Справка, совещание при директоре

План работы МО начальной школы на 2017/2018 учебный год.

         ПЛАН  РАБОТЫ МО УЧИТЕЛЕЙ НАЧАЛЬНЫХ КЛАССОВ

                          на  2017-2018 учебный год

     Методическая тема МО учителей начальной школы :

«Современные педагогические технологии на уроках в начальной школе

как средство формирования и развития младших школьников на основе компетентностного подхода».

      Направления методической работы: Повышение качества образования

в школе через непрерывное совершенствование педагогического мастерства учителя,

его профессиональной компетентности в области теории и практики педагогической науки

и преподавания предмета, освоение инновационных технологий обучения.

Цель методической работы МО :

Развитие ключевых компетенций обучающихся на основе использования современных

педагогических технологий и методов активного обучения.

 Основные задачи методической работы на 2017-2018 учебный год:

1.Повышать  качества преподавания учебных дисциплин  через совершенствование 

содержания образования, внедрения информационно-коммуникационных технологий и других приемов

инновационных образовательных процессов.

2.Продолжать создавать банк методических идей и наработок учителей школы.

3.Внедрение технологии разработки уроков с использованием электронной поддержки.

4.Разработка  механизмов  трансляции наработанного передового опыта на другие предметы учебного плана.

5.Создание условий для обучения педагогов школы современным технологиям через курсовую

подготовку и обобщение передового педагогического опыта.

6.Усиление контроля за уровнем преподавания учебных дисциплин педагогами школы.

7.Активизация работы педагогического коллектива с учащимися, имеющих   высокий уровень

 ПЛАН  РАБОТЫ МО УЧИТЕЛЕЙ НАЧАЛЬНЫХ КЛАССОВ

              на  2017-2018 учебный год

МБОУ Рождественская СОШ | ШМО Начальных классов

Организация работы

ШМО учителей начальных классов

в 2020 – 2021 учебном году

Методическая тема школы:

«Повышение качества образовательной деятельности через реализацию системно – деятельностного подхода в обучении, воспитании, развитии учащихся. »

Тема методического объединения:

«Применение современных образовательных технологий как условие формирования УУД»

Цель:

Совершенствование педагогического мастерства в условиях ФГОС путём внедрения в учебно-воспитательную деятельность современных образовательных технологий.

Задачи:

• освоение и использование учителями на практике педагогических технологий;
• развивать профессионально – педагогическую компетентность, профессионализм, педагогическое мастерство учителей;
• формировать потребности в профессиональном самообразовании, саморазвитии и полноценной самореализации в педагогической деятельности;
• реализация новых Федеральных государственных образовательных стандартов НОО.

План работы методического объединения

Руководитель ШМО: Ильина И.А. /_______________/

План работы

методического объединения учителей

начальных классов

на 2018/2019 учебный год

РУКОВОДИТЕЛЬ ШМО: Стогова Л.И.

Анализ  работы  ШМО  начальных  классов

за   2017 – 2018   учебный год

Деятельность методического объединения в   2017 – 2018 учебном году строилась в соответствии с планом методической работы школы и была направлена на решение проблемы «Современный подход к формированию навыка смыслового чтения в начальной школе».  

Руководствуясь нормативными документами, программами и стандартами образования, учитывая объективный уровень состояния учебного процесса, уровень обученности, воспитанности и развития учащихся, квалификацию педагогического коллектива и круг актуальных нерешённых проблем, методическое объединение ставило перед собой следующую цель: оказание помощи педагогам  в улучшении организации обучения и воспитания школьников в условиях реализации требований ФГОС НОО, повышение профессионального уровня педагогов.

Задачами работы МО были:

• освоение и использование учителями  на практике педагогических технологий по формированию навыка смыслового чтения;
• развивать профессионально – педагогическую компетентность, профессионализм, педагогическое мастерство учителей;
• формировать потребности в профессиональном самообразовании, саморазвитии и полноценной самореализации в педагогической деятельности;
• реализация    новых Федеральных государственных образовательных стандартов НОО.

Направления работы МО на 2017-2018 учебный год

1. Аналитическая деятельность:

• Анализ методической деятельности  за 2017-2018 учебный год и планирование на 2018-2019 учебный год.
• Анализ посещения открытых уроков.
• Изучение направлений деятельности педагогов (самообразование).
• Анализ работы педагогов с целью оказания помощи.

2. Информационная деятельность:

• Изучение новинок в методической литературе в целях совершенствования педагогической деятельности.
• Работа  с  ФГОС начального общего образования. 

3. Организация методической деятельности:

• Выявление  затруднений, методическое сопровождение и оказание практической помощи педагогам  при  реализации ФГОС, подготовки к аттестации.

4.  Консультативная деятельность:

• Консультирование педагогов по вопросам тематического планирования.
• Консультирование педагогов с целью ликвидации затруднений в педагогической деятельности. 

Организационные формы работы

1. Тематические заседания МО
2. Семинары, «круглые столы»
3. Открытые уроки и мероприятия           
4. Разработка рекомендаций, памяток, наглядных пособий
5. Организация предметных недель
6. Организация предметных олимпиад
7. Изучение новинок методической литературы
8. Отчеты по самообразованию
9. Курсы повышения квалификации

10. Участие в работе педагогических советах, семинарах и конференциях

11. Совершенствование воспитательного процесса

12. Организация подготовки детей к школе («Школа будущих первоклассников»)

Межсекционная работа

1. Открытые уроки.
2. Внеклассная работа (проведение праздников, экскурсий, школьных олимпиад и т.д.).
3. Работа с родителями (родительские собрания, консультации, привлечение к сотрудничеству).
4. Взаимопосещение уроков (в течение года с последующим обсуждением, рекомендациями).
5. Самообразование педагога (работа над методической темой, курсовое обучение, аттестация, семинары).

В работе методического объединения принимали участие  учителя начальных классов МБОУ РСОШ:

      Организация работы над индивидуальными методическими темами и единой методической темой школы являет собой систему непрерывного образования педагогов и играет значительную роль в совершенствовании результативности обучения. Карту самообразования учителей можно представить следующим образом:

Систематическое повышение профессионального уровня является важным условием успешной работы  каждого педагога. Повышению педагогического мастерства способствуют:

• школьные теоретические и практические семинары, методические дни, заседания методического объединения, педагогические советы:

Представленная деятельность участников МО по изучению, формированию, обобщению и распространению педагогического опыта по проблемам обновления форм, методов и технологий обучения и воспитания свидетельствует о наличии системы повышения профессионального мастерства учителей.

Открытый урок – это еще одна форма повышения педагогического мастерства и возможность демонстрации опыта и мастерства педагогов. Запланированный по содержанию урок к тому или иному мероприятию, подчиненный определенной цели и соответствию форм и методов имеет наибольший эффект обмена опытом в профессиональной среде. В рамках школьной Методического месячника учителями были даны открытые уроки и мероприятия:

Основное внимание при самоанализе и анализе уроков уделялось выполнению требований к организации образовательного процесса и  использованию форм и методов для формирования навыков смыслового чтения.

Вся работа учителей начальных классов имела практическую направленность и была ориентирована на повышение профессионализма учителей.  Деятельность каждого участника МО позитивно влияет на результаты собственной работы и результаты уровня успешности обучения. 

В текущем учебном году была продолжена работа по совершенствованию системы контроля уровня достижений учащихся, качества обучения. На заседаниях МО анализировались причины неуспеваемости учащихся, намечались пути помощи детям по усвоению программных требований.

По итогам 2017 – 2018 учебного года по всем учебным предметам государственная программа (практическая и теоретическая части) выполнена полностью.

Одним из направлений методической работы учителей является организация работы с одаренными учащимися. Ученики начальных классов принимают участие в школьных, муниципальных, Всероссийских конкурсах, олимпиадах, соревнованиях и т.д.:

Учащиеся начальных классов успешно выступают на школьных, муниципальных, региональных и федеральных  мероприятиях: олимпиадах, конкурсах, конференциях, смотрах. Участие учащихся в различных конкурсах вызывает положительную мотивацию, формирует активную жизненную позицию, повышает интерес к изучению предмета, способствует развитию творческого мышления.   В будущем году следует продолжить работу по совершенствованию системы раннего выявления и поддержки способных и одарённых детей, создавая им режим особого благоприятствования как на уроках через индивидуализацию и дифференциацию обучения, так и во внеурочное время через организацию работы предметных кружков и индивидуальную работу.

Исходя из анализируемой информации, можно сделать вывод: методическая работа осуществляется на должном уровне в соответствии с целями и задачами деятельности МО и органично соединяется с повседневной практикой педагогов, обеспечивает личностно – ориентированный подход в организации системы повышения квалификации учителя.

Исходя из задач, которые стоят перед школой на современном этапе, МО учителей решило в 2018 – 2019 учебном году работать над формированием у учащихся начальных классов смыслового чтения и умения работать с информацией.

Организация работы

ШМО учителей начальных классов

в 2018 – 2019 учебном году

Методическая тема школы:

«Совершенствование содержания образования на этапе внедрения ФГОС НОО и ООО»

Тема методического объединения:

«Развитие орфографической зоркости у младших школьников»

Цель:

оказание помощи педагогам в улучшении организации обучения и воспитания школьников в условиях реализации требований ФГОС НОО, повышение профессионального уровня педагогов.

Задачи:

• освоение и использование учителями  на практике педагогических технологий по формированию орфографической зоркости у младших школьников;
• развивать профессионально – педагогическую компетентность, профессионализм, педагогическое мастерство учителей;
• формировать потребности в профессиональном самообразовании, саморазвитии и полноценной самореализации в педагогической деятельности;
• реализация    новых Федеральных государственных образовательных стандартов НОО.

План работы методического объединения

План работы по преемственности между первым (ДОУ «Баталинский детский сад») и вторым (начальная школа МБОУ Рождественская СОШ) уровнями образования в рамках реализации ФГОС

Цель: обеспечение преемственности и непрерывности в организации образовательной, воспитательной, учебно-методической работы между дошкольным и начальным звеном образования.

Задачи:

• согласовать цели и задачи дошкольного и школьного начального образования;
• создать психолого-педагогические условия, обеспечивающие сохранность и укрепление здоровья, непрерывность психофизического развития дошкольника и младшего школьника;
• обеспечить условия для реализации плавного, бесстрессового перехода детей от деятельности игровой к деятельности учебной;
• преемственность учебных планов и программ дошкольного и школьного начального образования;
• организация совместных мероприятий по реализации ФГОС НОО.

Пояснительная записка

Школа и детский сад нацелены на реализацию комплекса образовательных задач, которые исходят из двух взаимодействующих целей – подготовить ребёнка дошкольного возраста к обучению в школе и в начальной школе заложить базу для дальнейшего активного обучения.

Готовность к обучению в начальной школе предполагает физиологическую зрелость и психологическую готовность, готовность к обучению в основной школе — наличие способности обучаться.

Организация работы по предшкольному обучению детей старшего дошкольного возраста осуществляется по следующим направлениям:

• организационно-методическое обеспечение;
• работа с детьми;
• работа с родителями.

Организационно-методическое обеспечение включает:

• Совместные заседания МО по вопросам эффективности работы учителей и воспитателей ДОУ по подготовке детей к обучению в школе и реализации ФГОС НОО.
• Семинары-практикумы.
• Взаимопосещения занятий. Изучение опыта использования вариативных форм, методов и приёмов работы в практике учителей и воспитателей.
• Разработку и создание единой системы диагностических методик “предшкольного” образования.

Работа с детьми включает:

• Организацию адаптационных занятий с детьми в ШБП (Школа будущего первоклассника).
• Совместное проведение праздников, спортивных мероприятий.

Система взаимодействия педагога и родителей включает:

• Совместное проведение родительских собраний.
• Проведение дней открытых дверей.
• Посещение уроков и адаптационных занятий родителями.
• Открытые занятия педагогов дополнительного образования.
• Консультации учителя.
• Организация экскурсий по школе.
• Привлечение родителей к организации детских праздников, спортивных соревнований.

Взаимодействие ДОУ и школы в процессе подготовки детей к школьному обучению предполагает создание комплекса условий, обеспечивающих формирование готовности ребенка к школе на основе единых требований. Значимым направлением работы по преемственности является проведение Школы будущего первоклассника и Школы для родителей будущих первоклассников. Занятия в Школе будущего первоклассника предполагают более легкую адаптацию к условиям школы. Занятия осуществляются учителями начальной школы, выпускающими 4-й класс. Занятия в Школе для родителей будущих первоклассников  помогают  родителям  подготовить всесторонне детей   к обучению в школе, помочь им в адаптации к новому статусу – «ученик».

Ожидаемые результаты

Целенаправленная работа по подготовке детей старшего дошкольного возраста к школе должна способствовать:

• созданию и совершенствованию благоприятных условий для обеспечения личностного развития ребенка; укрепления психического и физического здоровья; целостного восприятия картины окружающего мира; формирования социально-нравственных норм и готовности к школьному обучению; преодоления разноуровневой подготовки;
• созданию единой системы диагностических методик за достигнутым уровнем развития детей и дальнейшего прогнозирования его развития;
• совершенствованию форм организации образовательного процесса и методов обучения в ДОУ и начальной школе;
• обеспечению более успешной адаптации детей к обучению в начальных классах, сохранению желания дошкольников учиться и развиваться;
• для педагогов – организация работы по предшкольному образованию дает возможность лучше понять детей,  выстроить свою работу в соответствии с их развитием.   

Руководитель ШМО: Стогова Л.И. /_______________/

Обучение чтению, 1 класс

Окружающий мир, 1 класс

Волкова Т.С. Урок математики Запись решения задачи по действиям 2 класс февраль 2015

Волкова Т.С. Урок математики Запись решения задачи по действиям 2 класс февраль 2015

Технологическая карта урока математики  Тема: «Изображение чисел на числовом луче».  

Урок «Поле и его обитатели» 3класс ,Ивановой Н.В.(2015г):

Управление системами начального образования

Практические занятия

Занятие 1. Планирование и организация учебно-воспитательного процесса в начальной школе

Вопросы для обсуждения

1. Документационное обеспечение образовательного процесса в начальной школе.

2. Годовая циклограмма деятельности системы начального образования. Циклограмма работы на неделю.

3. Планирование учебно-воспитательного процесса в начальной школе (учебный план, тематический план, годовой план, поурочный план, план воспитательной работы, план внеклассного мероприятия).

4. Организация учебно-воспитательной работы в начальной школе (расписание занятий).

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Назовите и охарактеризуйте документы, обеспечивающие образовательно-воспитательный процесс в начальной школе.

2. Охарактеризуйте назначение годовой циклограммы деятельности системы начального образования.

3. Перечислите требования к планированию учебно-воспитательного процесса.

4. Перечислите требования к организации учебно-воспитательного процесса в начальной школе.

5. В чем отличие плана воспитательного мероприятия от поурочного плана?

6. Перечислите основные требования к составлению расписания занятий в начальной школе.

7. Охарактеризуйте дидактические, психологические и гигиенические требования к уроку.

Занятие 2. Управленческая деятельность завуча по начальному образованию

Вопросы для обсуждения

1. Функциональные обязанности завуча по начальному образованию.

2. Содержание и формы деятельности зам. директора по начальному образованию: работа педагогического коллектива по выполнению закона РФ «Об образовании»; руководство учебно-воспитательным процессом; совместная работа школы, семьи и общественности; информационно-аналитическая деятельность.

3. Организация преемственности в обучении учащихся начальной школы.

4. Содержание работы завуча с библиотечным советом.

5. Работа психолога в начальном звене.

Вопросы, отрабатываемые в ходе тренинга.

1. Осмыслить роль классного руководителя и принять управленческое решение по одному из предложенных педагогических ситуаций (ситуации связаны с родителями).

2. Изучить особенности управления образовательным процессом на различных уровнях (приложение 3), осмыслить роль руководителя образовательного учреждения (завуча начальной школы), учителя начальных классов и ученика в управлении образовательным процессом начального звена.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Перечислите примерные функциональные обязанности зам. директора по учебно-воспитательной работе начальной школы. Назовите примерное содержание его работы.

2. Охарактеризуйте формы деятельности зам. директора по начальному образованию.

3. Охарактеризуйте содержание работы завуча по начальному образованию с педагогическим коллективом по выполнению закона РФ «Об образовании».

4. Обоснуйте необходимость организации совместной работы учителей начальных классов с семьей и общественностью.

5. В чем специфика работы завуча по начальному образованию с библиотечным советом?

6. Перечислите проблемы преемственности в обучении учащихся начальной школы и возможности пути их решения.

7. Какие на Ваш взгляд комплексные мероприятия необходимо проводить по решению проблем адаптации учащихся?

8. Способствует ли повышению эффективности управленческой деятельность завуча по начальному образованию работа психолога в начальном звене?

Должностная инструкция завуча.

Должностная инструкция

заместителя директора по учебно-воспитательной работе учреждения при переходе на ФГОС НОО

1. Общие положения

1.1. Заместитель директора на начальной ступени образовательного учреждения назначается и освобождается от должности директором. На период отпуска и временной нетрудоспособности заместителя директора по учебно-воспитательной работе на начальной ступени образовательного учреждения его обязанности могут быть возложены на других заместителей директора или учителей из числа наиболее опытных педагогов. Временное исполнение обязанностей в этих случаях осуществляется на основании приказа директора, изданного с соблюдением требований законодательства о труде.

1.2. Заместитель директора на начальной ступени образовательного учреждения должен иметь высшее профессиональное образование и стаж работы не менее 3-х лет в педагогической или руководящей должностях, а также владеть проектными технологиями, знать требования ФГОС нового поколения начальной ступени и рекомендации по их реализации в общеобразовательном учреждении.

1.3. Заместитель директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения подчиняется непосредственно директору школы.

1.4. Заместителю директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения непосредственно подчиняются учителя начальных классов и педагоги, работающие на начальной ступени образовательного учреждения.

1.5. В своей деятельности заместитель директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения руководствуется Конституцией Российской Федерации, Законом Российской Федерации «Об образовании», Типовым положением об общеобразовательном учреждении, указами Президента Российской Федерации, решениями Правительства Российской Федерации и нормативными актами субъекта Федерации и органов управления образованием всех уровней по вопросам образования и воспитания обучающихся; административным, трудовым и хозяйственным законодательствами; правилами и нормами охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, а также уставом и локальными правовыми актами образовательного учреждения (в том числе правилами внутреннего трудового распорядка, приказами и распоряжениями директора, настоящей должностной инструкцией), трудовым договором (контрактом). Заместитель директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения соблюдает Конвенцию о правах ребенка.

2. Основные направления деятельности

Основными направлениями деятельности заместителя директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения являются:

2.1. Организация разработки и реализации образовательной программы начальной ступени общеобразовательного учреждения;

2.2. Руководство деятельностью  педагогического коллектива начальной ступени образовательного учреждения;

2.3. Контроль условий, процессов и результатов образовательной деятельности на начальной ступени образовательного учреждения;

2.4. Обеспечение режима соблюдения норм и правил техники безопасности в образовательном процессе на начальной ступени образовательного учреждения.

3. Должностные обязанности

Заместитель директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения выполняет следующие должностные обязанности:

3.1. Организует процесс разработки и реализации проекта модернизации  образовательной системы начальной ступени общеобразовательного учреждения в соответствии с ФГОС нового поколения:

·                    готовит предложения по составу рабочей группы по введению ФГОС нового поколения на начальной ступени образовательного учреждения;

·                    распределяет обязанности между членами рабочей группы:

§          по определению необходимых изменений в целях начальной ступени школы;

§          по определению необходимых изменений в учебном плане начальной ступени школы;

§          по анализу соответствия содержания имеющихся предметных образовательных программ новым ФГОС и определению необходимых изменений;

§          по анализу соответствия используемых образовательных технологий новым ФГОС и определению необходимых изменений;

§          по анализу соответствия имеющихся условий реализации образовательной программы новым ФГОС и определению необходимых изменений;

§          по анализу соответствия имеющихся способов и организационных механизмов контроля образовательного процесса и оценки его результатов новым ФГОС и определению необходимых изменений;

§          по формированию перечня единичных проектов по модернизации образовательной системы начальной ступени школы

§          по оценке  продолжительности разработки единичных проектов  и продолжительности их реализации;

§          по определению необходимых связей между единичными проектами;

§          по согласованию связей между единичными проектами;

§          по разработке укрупненного плана-графика реализации ФГОС нового поколения;

·                    координирует деятельность по разработке единичных проектов по модернизации образовательной системы начальной ступени школы;

·                    участвует в  проектировании  и введении в действие организационного механизма управления реализацией проекта модернизации  образовательной системы начальной ступени общеобразовательного учреждения в соответствии с ФГОС нового поколения, включающего:

§     организационный механизм контроля хода разработки и реализации системы единичных проектов;

§     организационный механизм анализа состояния работ по комплексному проекту;

§     организационный механизм выработки решений по корректировке планов.

·                    обеспечивает  подготовку и проведение итоговой аттестации учащихся  начальной ступени образовательного учреждения в соответствии с ФГОС нового поколения;

·                    проводит работу с родителями (законными представителями) по выявлению образовательных потребностей и запросов, принимает родителей (законных представителей) по вопросам организации учебной и внеучебной деятельности на начальной ступени образовательного учреждения.

3.2. Руководит деятельностью педагогического коллектива начальной ступени образовательного учреждения:

·         мотивирует образовательную и инновационную деятельность педагогического коллектива начальной ступени образовательного учреждения;

·         осуществляет профилактику организационных конфликтов в образовательной и инновационной деятельности на начальной ступени образовательного учреждения и принимает участие в их разрешении;

·         обеспечивает условия, необходимые для развития педагогического коллектива начальной ступени образовательного учреждения;

3.3. Осуществляет контроль:

·                    процесса разработки проекта модернизации  образовательной системы начальной ступени общеобразовательного учреждения в соответствии с ФГОС нового поколения, включающего:

§          определение необходимых изменений в целях начальной ступени школы;

§          определение необходимых изменений в учебном плане начальной ступени школы;

§          анализ соответствия содержания имеющихся предметных образовательных программ новым ФГОС и определение необходимых изменений;

§          анализ соответствия используемых образовательных технологий новым ФГОС и определение необходимых изменений;

§          анализ соответствия имеющихся условий реализации образовательной программы новым ФГОС и определение необходимых изменений;

§          анализ соответствия имеющихся способов и организационных механизмов контроля образовательного процесса и оценки его результатов новым ФГОС и определение необходимых изменений;

§          формирование перечня единичных проектов по модернизации образовательной системы начальной ступени школы

§          оценку  продолжительности разработки единичных проектов  и продолжительности их реализации;

§          определение необходимых связей между единичными проектами;

§          согласование связей между единичными проектами;

§          разработку укрупненного плана-графика реализации ФГОС нового поколения.

·                    процесса реализации проекта модернизации  образовательной системы начальной ступени общеобразовательного учреждения в соответствии с ФГОС нового поколения:

§          выявляет отклонения сроков реализации  работ по проекту от запланированных;

§          выявляет отклонения результатов реализации  единичных проектов от запланированных;

§          анализирует результаты, процессы и условия введения ФГОС нового поколения;

§          прогнозирует возможные сбои в реализации единичных проектов;

§          определяет решения, требующиеся для ускорения выполнения  работ по проекту;

·                    способов реализации и условий  учебной и внеучебной деятельности на начальной ступени образовательного учреждения:

§     учебную нагрузку обучающихся на начальной ступени образовательного учреждения;

§     изучение учащимися начальной ступени образовательного учреждения правил для учащихся;

§     ведение учителями начальной школы классных журналов и другой установленной отчетной документации;

§     оснащение учебных кабинетов начальной ступени школы современным оборудованием, наглядными пособиями и техническими средствами обучения;

§     повышение квалификации и профессионального мастерства педагогов начальной ступени школы;

§     пополнение библиотеки учебно-методической и художественной литературой, журналами и газетами;

§     разработку и периодический пересмотр не реже 1 раза в 5 лет инструкций по охране труда на начальной ступени образовательного учреждения;

§     с участием заместителя директора по административно-хозяйственной работе своевременное и качественное проведение паспортизации учебных кабинетов, а также помещений для внеучебной деятельности начальной ступени образовательного учреждения;

§     работу по соблюдению в образовательном процессе начальной ступени школы норм и правил охраны труда;

§     безопасность использования, хранения учебных приборов и оборудования, наглядных пособий, школьной мебели. Своевременно принимает меры к изъятию учебного оборудования, приборов, не предусмотренных типовыми перечнями, в том числе самодельного, установленного в учебных и других помещениях без соответствующего акта-разрешения, приостанавливает образовательный процесс в помещениях образовательного учреждения, если там создаются условия, опасные для здоровья работников, обучающихся и воспитанников.

3.4. Периодически информирует педагогический совет и руководство образовательного учреждения о ходе и результатах введения новых ФГОС общего образования на начальной ступени общеобразовательного учреждения.

4. Права

Заместитель директора по учебной  работе на начальной ступени образовательного учреждения имеет право в пределах своей компетенции:

4.1. Присутствовать на любых занятиях, проводимых с учащимися начальной школы (без права входить в класс после начала занятий без экстренной необходимости и делать замечания педагогу в течение занятия), предупредив педагога накануне.

4.2. Давать обязательные распоряжения педагогам начальной ступени образовательного учреждения, младшему обслуживающему персоналу.

4.3. Привлекать к дисциплинарной ответственности обучающихся на начальной ступени образовательного учреждения за проступки, дезорганизующие образовательный процесс, в порядке, установленном правилами о поощрениях и взысканиях.

4.4. Принимать участие:

·                    в разработке образовательной политики и стратегии школы, в создании соответствующих стратегических документов, в разработке проекта введения ФГОС нового поколения;

·                    в разработке любых управленческих решений, касающихся вопросов образовательной деятельности и методической работы начальной ступени образовательного учреждения;

·                    в ведении переговоров с партнерами школы по образовательной и методической работе на начальной ступени образовательного учреждения;

·                    в аттестации педагогов и работе педагогического совета, Совета по введению ФГОС нового поколения;

·                    в подборе и расстановке педагогических кадров на начальной ступени образовательного учреждения.

4.5. Вносить предложения:

·                    о начале, прекращении или приостановлении конкретных инновационных проектов на начальной ступени образовательного учреждения;

·                    по совершенствованию образовательной деятельности  и методической работы;

·                    о поощрении, моральном и материальном стимулировании участников образовательной деятельности на начальной ступени образовательного учреждения.

4.6. Устанавливать от имени школы деловые контакты с лицами и организациями, способствующими совершенствованию образовательной деятельности на начальной ступени образовательного учреждения.

4.7. Запрашивать для контроля и внесения коррективов рабочую документацию различных подразделений и отдельных лиц, находящихся в непосредственном подчинении.

4.8. Проводить приемку работ, выполненных по заказу образовательного учреждения различными исполнителями (как из числа его сотрудников, так и из сторонних организаций) для начальной ступени образовательного учреждения.

4.9. Контролировать и оценивать ход и результаты групповой и индивидуальной деятельности педагогов начальной ступени образовательного учреждения, налагать вето на разработки, чреватые перегрузкой учащихся и педагогов, ухудшением их здоровья, нарушением техники безопасности, не предусматривающие профилактики, компенсации и преодоления возможных негативных последствий.

4.10. Повышать свою квалификацию.

5. Ответственность

5.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение без уважительных причин устава и правил внутреннего трудового распорядка школы, законных распоряжений директора школы и иных локальных нормативных актов, должностных обязанностей, установленных настоящей инструкцией, в том числе за неиспользование прав, предоставленных настоящей инструкцией, а также принятие управленческих решений, повлекших дезорганизацию образовательного процесса (за низкое качество проекта введения новых ФГОС общего образования на начальной ступени общеобразовательного учреждения; за несвоевременное представление Совету по введению новых ФГОС отчетов о ходе введения  новых ФГОС общего образования на начальной ступени общеобразовательного учреждения; за срыв выполнения плана-графика реализации комплексного проекта введения новых ФГОС общего образования на начальной ступени общеобразовательного учреждения и несоответствие качества полученных результатов ФГОС) заместитель директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения несет дисциплинарную ответственность в порядке, определенном трудовым законодательством. За грубое нарушение трудовых обязанностей в качестве дисциплинарного наказания может быть применено увольнение.

5.2. За применение, в том числе однократное, методов воспитания, связанных с физическим и(или) психическим насилием над личностью обучающегося, заместитель директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения может быть освобожден от занимаемой должности в соответствии с трудовым законодательством и Законом Российской Федерации «Об образовании». Увольнение за данный проступок не является мерой дисциплинарной ответственности.

5.3. За нарушение правил пожарной безопасности, охраны труда, санитарно-гигиенических правил организации учебного процесса заместитель директора по учебно-воспитательной работе на начальной ступени образовательного учреждения привлекается к административной ответственности в порядке и в случаях, предусмотренных административным законодательством.

5.4. За причинение школе или участникам образовательного процесса ущерба (в том числе морального) в связи с исполнением (неисполнением) своих должностных обязанностей, а также неиспользование прав, предоставленных настоящей инструкцией, заместитель директора по учебной работе на начальной ступени образовательного учреждения несет материальную ответственность в порядке и в пределах, установленных трудовым и (или) гражданским законодательствами.

6. Порядок работы и связи

Заместитель директора по учебно-воспитательной работе на начальной ступени образовательного учреждения:

6.1. Работает в режиме ненормированного рабочего дня по графику, составленному исходя из 36-часовой рабочей недели и утвержденному директором школы.

6.2. Самостоятельно планирует свою работу на каждый учебный год и каждую учебную четверть. План работы утверждается директором школы не позднее пяти дней с начала планируемого периода.

6.3. Получает от директора школы информацию нормативно-правового и организационно-методического характера, знакомится под расписку с соответствующими документами.

6.4. Визирует приказы директора школы по вопросам организации образовательного  процесса на начальной ступени образовательного учреждения.

6.5. Систематически обменивается информацией по вопросам, входящим в его компетенцию, с педагогическими работниками начальной ступени образовательного учреждения, заместителями директора, Советом по введению ФГОС нового поколения.

6.6. Исполняет обязанности директора и его заместителей в период их временного отсутствия (отпуск, болезнь и т.п.). Исполнение обязанностей осуществляется в соответствии с законодательством о труде и уставом школы на основании приказа директора.

6.7. Передает директору информацию, полученную на совещаниях и семинарах, непосредственно после ее получения.

Директор МОУ «СОШ №9 г. Азнакаево»                                       Г.М. Хамидуллин

Московская электронная школа

5 Основные обязанности и обязанности директора школы как руководителя

Содержание

Директор школы как руководитель: направление школ к лучшему преподаванию и обучению

Щелкните здесь, чтобы загрузить полный отчет:
Директор школы как руководитель: направление школ к лучшему преподаванию и обучению

Формирование видения успеха в учебе для всех учащихся

Хотя они говорят об этом по-разному, исследователи, изучавшие лидерство в образовании, согласны с тем, что эффективные директора несут ответственность за формирование общешкольного видения приверженности высоким стандартам и успеху всех учащихся.

Новичков в дискуссии об образовании это может озадачить: разве забота об академической успеваемости каждого ученика не всегда стояла на первом месте в повестке дня директоров? Короткий ответ — нет. Исторически директора государственных школ рассматривались как руководители школ 5, и еще два десятилетия назад высокие стандарты считались областью компетенции колледжа. «Успех» можно определить как производственную работу начального уровня для студентов, которые следовали «общим путем», и низкоквалифицированную работу для тех, кто бросил учебу.Только в последние несколько десятилетий акцент сместился на академические ожидания для всех.

«Завышенные ожидания для всех — один из ключей к сокращению разрыва в успеваемости между обеспеченными и менее обеспеченными учащимися».

Это изменение отчасти является ответом на две мысли: карьерный успех в глобальной экономике зависит от хорошего образования; Чтобы все слои общества США могли справедливо конкурировать, разрыв в академической успеваемости между учащимися из неблагополучных и благополучных семей должен сократиться.В школе, которая начинается с того, что директор излагает « высоких, стандартов и строгих учебных целей», подчеркивают исследователи Университета Вандербильта. В частности, они говорят: «Исследовательская литература за последнюю четверть века последовательно поддерживала идею о том, что высокие ожидания для всех, включая четкие и общественные стандарты, являются одним из ключей к сокращению разрыва в успеваемости между обеспеченными и менее обеспеченными студентами и для повышения успеваемости. общая успеваемость всех студентов.» ⁶

Эффективный директор также следит за тем, чтобы понятие академического успеха для всех было воспринято преподавателями и подкрепляло то, что исследователи из Вашингтонского университета описывают как общешкольную программу улучшения обучения, ориентированную на цели, касающиеся успеваемости студентов. ⁷ Одна учительница средней школы описала, что для нее означает принятие этого видения. «Мои ожидания с каждым годом росли», — сказала она исследователям. «Я понял, что пока вы их поддерживаете, [студенты] действительно ничего не могут сделать.» ⁸

Итак, Разработка общего видения стандартов и успеха для всех учащихся является важным элементом школьного руководства. Как Чеширский кот указал Алисе, если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.

Создание климата, благоприятного для образования

Эффективные директора гарантируют, что их школы позволяют взрослым и детям ставить обучение в центр своей повседневной деятельности.Такая «здоровая школьная среда», как ее называют исследователи Вандербильта, характеризуется такими основами, как безопасность и порядок, а также менее ощутимыми качествами, такими как «благосклонное, отзывчивое» отношение к детям и осознание учителями того, что они — часть сообщества профессионалов, ориентированных на хорошее обучение. ⁹

Так ли удивительно, что директора школ с высокими рейтингами учителей по «учебному климату» превосходят других директоров в создании атмосферы заботы и доверия? Или что их учителя с большей вероятностью, чем преподаватели в других местах, сочтут мотивы и намерения директоров хорошими? ¹⁰

Один бывший директор, размышляя о своем опыте, вспомнил типичное собрание сотрудников много лет назад в городской школе, где «моральный дух, казалось, никогда не выходил из подвала.«Обсуждение было сосредоточено на« экскурсиях, военных историях о проблемных учениках и других проблемах управления », а не на таких вопросах, как« использование работы и данных учеников для точной настройки преподавания ». Почти неизбежно пессимизм учителей был значительным препятствием, поскольку учителя относились к себе как «мучеников-трудолюбивых в безнадежном деле». ¹¹

Чтобы изменить этот климат — и начать борьбу с изоляцией учителей, закрытыми дверями, негативизмом, пораженчеством и сопротивлением учителей — наиболее эффективные директора сосредотачиваются на формировании чувства школьного сообщества с соответствующими характеристиками.К ним относятся уважение к каждому члену школьного сообщества; «жизнерадостная, гостеприимная, ориентированная на решение проблем, профессиональная среда без обвинений»; и усилия по вовлечению сотрудников и студентов в различные мероприятия, многие из которых проводятся в масштабах всей школы. ¹²

Взаимодействие с родителями и обществом: постоянный интерес, неопределенные доказательства
Многие директора работают, чтобы привлечь родителей и других лиц, не входящих в непосредственное школьное сообщество, например, местных бизнесменов. Но что нужно для того, чтобы эти усилия стоили затраченного времени и усилий? Хотя этот вопрос вызывает значительный интерес, доказательства относительно того, как на него ответить, относительно слабы.Например, исследование Миннесота-Торонто показало, что в школах с более высокими достижениями на тестах по математике учителя, как правило, разделяют руководство и считают, что родители участвуют в работе школы. Однако исследователи отметили, что «здесь взаимосвязь корреляционная, а не причинная», и этот вывод может противоречить другим результатам исследования. ¹³ Отдельно, оценка основной деятельности VAL-ED (разработанная при поддержке The Wallace Foundation) измеряет вовлеченность руководителей в общину и участие родителей. ¹⁴ Исследователи Vanderbilt, разработавшие оценку, проводят дальнейшее изучение того, насколько важна эта практика для воздействия на учащихся и их успеваемость. Короче говоря, роль директора во взаимодействии с внешним сообществом мало изучена.

Директора школы играют важную роль в развитии «профессионального сообщества» учителей, которые направляют друг друга в улучшении обучения.

Развитие лидерства в других

Широкий и давний консенсус в теории лидерства гласит, что лидеры во всех сферах жизни и во всех видах организаций, государственных и частных, должны зависеть от других для достижения цели группы и должны поощрять развитие лидерства во всей организации. ¹⁵ Школы не исключение. Согласно исследованию, проведенному в университетах Миннесоты и Торонто, директора, получившие высокие оценки от учителей за создание благоприятного климата для обучения в своих школах, также получают более высокие оценки, чем другие директора за стимулирование лидерства на факультете. ¹⁶

На самом деле, если результаты тестов являются показателем, чем больше директоров готовы распространять лидерство, тем лучше для студентов. Один из самых поразительных выводов отчета университетов Миннесоты и Торонто заключается в том, что эффективное руководство из всех источников — директоров, влиятельных учителей, сотрудников и других — связано с лучшей успеваемостью учащихся по математике и тестам по чтению.

Взаимосвязь сильная, хотя и косвенная: исследование показывает, что хорошее руководство улучшает как мотивацию учителя, так и условия работы. Это, в свою очередь, может улучшить обучение в классе. «По сравнению со школами с более низкими результатами, школы с более высокими достижениями предоставили всем заинтересованным сторонам большее влияние на принятие решений», — пишут исследователи. ¹⁷ Почему результат лучше? Возможно, это случай, когда две головы — или больше — лучше, чем одна: «Более высокие показатели этих школ можно объяснить тем, что они имеют больший доступ к коллективным знаниям и мудрости, заложенным в их сообществах», — говорится в исследовании. . ¹⁸

Руководители могут с облегчением узнать, более того, что их авторитет не ослабевает по мере роста других. Ясно, что руководство школой — это не игра с нулевым результатом. «Директора школ и руководители округов имеют наибольшее влияние на решения во всех школах; однако они не теряют влияние, когда другие получают влияние», — пишут авторы. ¹⁹ В самом деле, хотя «более успешные школы предоставили большее влияние большинству заинтересованных сторон … мало что изменилось в общей иерархической структуре этих школ.» ²⁰

Вашингтонского университета по вопросам лидерства в городских школьных системах подчеркивается необходимость в команде руководителей (во главе с директором, включая заместителей директора и руководителей учителей) и совместной ответственности за успеваемость учащихся, «ответственность», отраженная в ряде соглашений, а также невысказанные нормы среди школьного персонала ». ²¹

Эффективные директора, изучаемые Вашингтонским университетом, призвали учителей работать друг с другом и с администрацией над различными видами деятельности, включая «разработку и согласование учебной программы, учебных практик и оценок; решение проблем; и участие в наблюдениях со стороны коллег. ²² Эти лидеры также искали способы поощрения сотрудничества, уделяя особое внимание тому, как распределяется школьное время. Они могли бы заменить некоторое время административных встреч на планирование времени учителя, например. ²³ Важность сотрудничества подкрепляется Исследователи Миннесота-Торонто тоже обнаружили, что директора высоко оценили силу своих действий по улучшению обучения, а также были более склонны поощрять сотрудников к совместной работе. ²⁴

В частности, исследование предполагает, что директора школ играют важную роль в развитии «профессионального сообщества» учителей, которые направляют друг друга в улучшении обучения. Это важно, потому что исследование обнаружило связь между профессиональным сообществом и более высокими баллами студентов на стандартных математических тестах. ²⁵ Короче говоря, исследователи говорят: «Когда директора и учителя разделяют лидерство, рабочие отношения учителей друг с другом становятся сильнее, а успеваемость учащихся выше.» ²⁶

Как выглядит «профессиональное сообщество»? Его компоненты включают такие вещи, как последовательные и четко определенные ожидания от обучения детей, частые разговоры между учителями о педагогике и атмосферу, в которой учителя обычно посещают классы друг друга, чтобы наблюдать и критиковать обучение. ²⁷

Главной частью того, чтобы быть великим лидером, является развитие лидерства в других.

Большинство директоров были бы рады услышать, что один городской администратор школы сказал о том, как командная трансформация школы работает наилучшим образом: «как хорошо отлаженная машина», с результатами, которые можно увидеть в «поведении учеников, поведении учеников и успеваемость учащихся.» ²⁸

Инструкция по усовершенствованию

Эффективные руководители неустанно работают над улучшением успеваемости, уделяя особое внимание качеству обучения. Они помогают определять и продвигать высокие ожидания; они атакуют изоляцию учителей и фрагментарные усилия; и они напрямую связаны с учителями и классом, как выяснили исследователи Вашингтонского университета. ²⁹

Эффективные руководители также поощряют постоянное профессиональное обучение. Они подчеркивают основанные на исследованиях стратегии для улучшения преподавания и обучения и инициируют дискуссии о подходах к обучению как в группах, так и с отдельными учителями.Они следуют этим стратегиям, несмотря на то, что многие учителя предпочитают, чтобы их оставили в покое. ³⁰

На практике все это означает, что лидеры должны глубоко ознакомиться с «техническим ядром» школьного образования — тем, что требуется для повышения качества преподавания и обучения. ³¹

Сами директора почти единодушно согласны с важностью нескольких конкретных практик, согласно одному опросу, включая отслеживание потребностей учителей в профессиональном развитии и мониторинг учителей» работают в классе (83 процента). ³² Называют ли они это формальной оценкой, посещениями в классе или учебными прогулками, директора, стремящиеся способствовать развитию как учащихся, так и взрослых, проводят время в классах (или гарантируют, что это делает кто-то из квалифицированных специалистов), наблюдая и комментируя, что работает хорошо, а что нет.Более того, они меняют схему годового цикла оценки на постоянное и неформальное взаимодействие с учителями.

Исследование Миннесота-Торонто рисует картину сильного и слабого руководства в обучении. «Директора школ как с высокими, так и с низкими баллами сказали, что они часто посещают классы и« очень заметны », — пишут исследователи. «Однако различия между директорами в этих двух группах становятся предметом особого внимания, поскольку они описывают причины, по которым они посещают классы. Руководители, получившие высокие баллы, часто наблюдали занятия в классе в течение коротких периодов времени, делая от 20 до 60 наблюдений в неделю, и большинство из них наблюдения были спонтанными.Их посещения позволили им сделать формирующие наблюдения, которые явно касались обучения и профессионального роста в сочетании с прямой и немедленной обратной связью. Директора, получившие высокие баллы, считали, что каждый учитель, будь то первокурсник или ветеран, может учиться и расти.

Эффективные руководители рассматривают данные как средство не только для выявления проблем, но и для понимания их природы и причин.

«… Напротив, руководители с низкими баллами описали совсем другой подход к наблюдениям.Их неформальные визиты или наблюдения в классах обычно не были учебными. Даже неофициальные наблюдения часто планировались заранее, чтобы учителя знали, когда к ним заглянет директор. Самый разрушительный результат стал очевиден в отчетах учителей в зданиях с низкими оценками директоров, которые заявили, что получили мало или совсем не получили обратной связи после неофициальных наблюдений ». ³³

Важно отметить, что лидерство в обучении в средних и старших классах обычно намного слабее, чем в начальных школах. ³⁴ В отличие от своих сверстников в начальной школе, нельзя ожидать, что директора средних школ будут обладать опытом во всех предметных областях, которые охватываются школой, поэтому их способность давать рекомендации по обучению более ограничена. Проблема в том, что к тем, кто может предложить руководство в обучении — заведующим кафедрами, — часто не обращаются за помощью. Одно из предложений состоит в том, что работа главы отдела «должна быть радикально пересмотрена», чтобы тот, кто занимает эту должность, «институционально рассматривался как центральный ресурс для улучшения обучения в средних и старших классах школ.» ³⁵

Как отмечалось выше, главная часть того, чтобы быть великим лидером, — это развивать лидерство в других. Директор, ориентированный на обучение, стремится помочь учителям улучшить свою практику либо напрямую, либо с помощью руководителей школ, таких как заведующие кафедрами и другие эксперты в области преподавания.

Управление людьми, данными и процессами

«По большому счету, — отмечается в одном исследовательском отчете, — школы могут быть относительно небольшими организациями. Но их проблемы лидерства далеко не маленькие или простые. ³⁶ Чтобы выполнять свою работу, эффективные лидеры должны эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Другими словами, они должны быть хорошими менеджерами.

Эффективные лидеры, изучаемые исследователями Вашингтонского университета, воспитывали и поддерживали своих сотрудников, сталкиваясь с реальностью, что иногда учителя не работают. Они нанимали людей осторожно, но — придерживаясь кадровой политики профсоюзов и округов — они также занимались «агрессивным отсевом людей, не показавших способности к росту.» ³⁷

Когда дело доходит до данных, эффективные руководители стараются максимально использовать статистические данные и доказательства, «научившись задавать полезные вопросы» информации, отображать ее таким образом, чтобы рассказывать «убедительные истории», и использовать ее для продвижения «совместной работы». опрос среди учителей «. ³⁸ Они рассматривают данные как средство не только для выявления проблем, но и для понимания их природы и причин. ³⁹

Руководителям также необходимо подходить к своей работе так, чтобы она была выполнена.Исследование, лежащее в основе VAL-ED (инструмент оценки лидерства в образовании по Вандербильту, разработанный исследователями из Университета Вандербильта), предполагает, что существует шесть ключевых шагов — или «процессов», которые выполняет эффективный руководитель при выполнении своих обязанностей. наиболее важные обязанности руководства: планирование, реализация, поддержка, защита, коммуникация и мониторинг. ⁴⁰ Руководитель школы, настаивающий на высоких академических стандартах, например, наметит четкие цели для улучшения обучения (планирования), привлечет преподавателей к работе, чтобы они сделали то, что необходимо для достижения этих целей (реализация), поощрит учащихся и учителей достижение целей (поддержка), борьба с низкими ожиданиями и низким уровнем финансирования округа для учащихся с особыми потребностями (защита интересов), обеспечение осведомленности семей о целях обучения (общение) и отслеживание результатов тестирования (мониторинг). ⁴¹

— и люди, которые нанимают и заменяют их — должны знать, что улучшение школы не происходит в одночасье. Эмпирическое правило гласит, что директор должен проработать от пяти до семи лет, чтобы оказать положительное влияние на школу. Фактически, средняя продолжительность пребывания директора в 80 школах, изученных исследователями Миннесоты и Торонто, составляла 3,6 года. Они также обнаружили, что более высокая текучесть кадров была связана с более низкой успеваемостью учащихся по чтению и тестам по математике, по-видимому, потому, что текучесть кадров сказывается на общем климате в школе. ⁴² «Это далеко не тривиальная проблема», — говорят исследователи. «Например, в школах, в которых наблюдается исключительно быстрая текучесть основного долга, часто сообщается, что они страдают от отсутствия общей цели, цинизма среди персонала по поводу приверженности основным принципам и неспособности поддерживать внимание к улучшению школы достаточно долго, чтобы действительно осуществить какие-либо значимые изменения». ⁴³ Урок? Эффективные принципы остаются на месте.

Простой факт заключается в том, что без эффективных лидеров будет очень трудно достичь большинства целей по совершенствованию образования.Без внимания к этой реальности мы рискуем подорвать сами стандарты и цели, которые мы для себя поставили. К счастью, у нас есть десятилетний опыт и новые исследования, демонстрирующие критическую важность лидерства для директоров школ и документально подтверждающие эмпирическую связь между школьным лидерством и ростом учащихся. И у нас есть преимущества профессиональных стандартов, разработанных ISLLC, и основных инструментов оценки, таких как VAL-ED.

Тем не менее, жизнь слишком многих руководителей, особенно новых руководителей, характеризуется «оттоком и сжиганием», как подтверждают данные о текучести.Итак, что можно сделать, чтобы уменьшить текучесть кадров и предоставить всем учителям и учащимся высококвалифицированное руководство школой, в котором они нуждаются и которых заслуживают? Другими словами, как нам создать цепочку лидеров, которые могут реально изменить ситуацию к лучшему, особенно в неблагополучных школах?

Конвейер эффективного лидерства
Работа Уоллеса за последнее десятилетие предполагает, что такой конвейер будет состоять из четырех необходимых и взаимосвязанных частей:

• Определение должности директора и заместителя директора. Округа устанавливают четкие и строгие требования к должностным обязанностям, в которых подробно излагается, что директора и помощники директора должны знать и делать, и которые вытекают из результатов исследований, которые показывают нам знания, навыки и поведение, которые необходимы директорам для улучшения преподавания и обучения.
• Обеспечение качественного обучения для начинающих руководителей школ. Основные учебные программы, независимо от того, проводятся ли они университетами, некоммерческими организациями или округами, набирают и отбирают только людей, обладающих потенциалом и желанием стать эффективными руководителями в округах, в которые эти программы входят.Программы предоставляют будущим лидерам высококачественное обучение и стажировку, которые отражают реалии, с которыми сталкиваются лидеры образования в этой области.
• Выборочный найм. Округа нанимают только хорошо подготовленных кандидатов на должности директора и заместителя директора.
• Оценка руководителей и оказание им поддержки на рабочем месте, в которой они нуждаются. Округа регулярно проводят оценку директоров, оценивая поведение, которое, как показывают исследования, наиболее тесно связано с улучшением преподавания и успеваемостью учащихся.Затем округа обеспечивают профессиональное развитие, включая наставничество, в зависимости от того, что оценки находят для каждого человека.

Координация усилий штата и округа
Эффективное руководство школой зависит от поддержки со стороны должностных лиц округа и штата. За исключением наиболее предприимчивых, директора вряд ли будут придерживаться стиля руководства, ориентированного на обучение, если округ и штат не поддерживают, не проявляют интереса или преследуют другие цели.

Как сообщается в одном из крупных исследований, финансируемых Уоллесом, центральные офисы необходимо преобразовать, чтобы работа по обучению и совершенствованию обучения могла продолжаться. ⁴⁴ Это означает, что центральные офисы должны «переквалифицировать» себя, чтобы они меньше уделяли внимания администрации и больше поддерживали директоров для улучшения обучения. Что касается штатов: через политику, аккредитацию и финансирование основных программ обучения и другие рычаги они должны сыграть важную роль в обеспечении школ необходимыми лидерскими качествами.Если штаты и округа смогут выполнять сложную работу по координации своих различных усилий, тем лучше. ⁴⁵

Лидерство и трансформация неуспевающих школ
Вооруженные тем, что мы узнали о потенциале лидерства за последнее десятилетие, у нас есть повод для оптимизма в отношении того, что долгое пренебрежение лидерством со стороны образовательного сообщества наконец-то подходит к концу. Нам еще есть чему поучиться, но мы уже многому научились. Перед лицом этого растущего объема знаний и опыта становится ясно, что настало время активизировать усилия по укреплению школьного руководства.Без эффективных директоров наша национальная цель по преобразованию неуспевающих школ будет практически невозможна.

Но эффективный директор в каждой школе приносит надежду.

СВЯЗЬ ГЛАВНОГО УЧИТЕЛЯ: ВЗГЛЯД УЧЕНОГО

Линда Дарлинг-Хэммонд — профессор образования Чарльза Э. Дюкоммана в Стэнфордском университете. Дарлинг-Хаммонд, один из ведущих национальных авторитетов в области политики в области образования, учителей и педагогической профессии, входит в совет директоров The Wallace Foundation с 2009 года.В апреле 2012 года у нее взяли интервью Лукас Хелд, директор по коммуникациям Уоллеса. Это отредактированные отрывки из интервью.

Лукас Хелд: Что мы знаем о связи между эффективным обучением и хорошими директорами? Вы отмечаете в своей книге 2010 года «Плоский мир и образование: как приверженность Америки к справедливости будет определять наше будущее», что хорошие директора — это причина номер один, по которой учителя остаются в школе.

Линда Дарлинг-Хаммонд: Это появляется в опросе за опросом.Если вы спросите учителей: «Что удерживало вас в школе, в которой вы учились?» или «Что заставило вас уйти?» административное руководство и поддержка являются одними из наиболее важных элементов, потому что все, что делает учитель, определяется тем, как оно действует. Можно быть эффективным учителем в плохо управляемой школе, но это непросто. Это очень дорого. И в хорошо управляемой школе можно стать еще более эффективным и успешным учителем. Учителя выбирают профессию, чтобы добиться успеха с детьми.Если они работают с командой лидеров, возглавляемой директором, который понимает, что нужно для достижения успеха с детьми, как должна быть организована организация, какая поддержка необходима, как можно поощрять обучение учителей, а также обучение для студентов, как добиться поддержки сообщества и родителей, которая позволит учителю эффективно выполнять свою работу и достичь самой важной внутренней мотивации: успеха с детьми.

LH: Эта связь широко известна?

LDH: Можно подумать, это очевидно.Но в школах, где не было особого культивирования лидеров, часто бывает, что они сидят на корточках и просто говорят: «Ну, здесь есть лидерство, а здесь — обучение». Это упускает из виду создание эффективных обучающихся организаций.

LH: Как, , руководители и учителя работают вместе, чтобы создать совместный акцент на обучении?

LDH: В процветающих школах есть профессиональное учебное сообщество. Если его нет, то учителя и лидеры должны создать что-то вместе, преодолев культуру закрытых дверей, которая часто унаследована в школах: «Мы все делаем свое дело в нашем собственном классе.«

Эффективные лидеры часто используют распределенный подход к лидерству. Директор функционирует как главный учитель, который действительно сосредоточен на обучении вместе с [и] рядом с учителями, а не на предписаниях и указах сверху вниз. Когда директора школ пытаются помочь создать такую ​​культуру, [они] начинают открывать двери и говорить: «Давайте поговорим о нашей практике. Давайте покажем работу наших учеников. Давайте посмотрим на классы друг друга и посмотрим, что мы делаем. » Очевидно, что учителя, которым это принесет пользу, могут облегчить [вопросы], открывая свои двери, работая друг с другом и предлагая идеи.Одна из лучших практик, которые я видел при насаждении новых культур, — это проводить собрания преподавателей каждый раз в разных комнатах и ​​позволять учителям обсуждать используемые ими стратегии, которые оказались успешными. Готовность открыть дверь и сказать: «Вот что происходит здесь в моем маленьком королевстве» — это начало посадки семян для создания культуры сотрудничества, в которой обучение всегда основывается на том, что учителя и лидеры делают вместе.

LH: Считаете ли вы, что большинство школ работает именно так, или это остается исключением?

LDH: Все больше и больше учителей хотят и хотят сотрудничать друг с другом.Все больше и больше лидеров осознают, насколько это важно. Но это, конечно, не везде. Недавно был проведен интересный опрос «Обследование школ и персонала», которое проводит федеральное правительство. Учителя спрашивали: «У кого из вас есть возможность сотрудничать друг с другом?» Примерно 80 и более процентов сказали: «Да, у меня есть такая возможность». Но [когда в ходе опроса] спросили, сколько людей полностью согласны или согласны с тем, что в их школах существует культура сотрудничества, где люди часто сотрудничают, только 15% ответили так.Для меня это говорит о том, что у нас есть немного сотрудничества, которое происходит повсюду, но у нас много сотрудничества в очень немногих местах.

Одна из причин этого заключается в том, что мы проектируем наши школы, в большинстве случаев еще в Соединенных Штатах, на основе заводской модели 100 лет назад, где идея заключалась в том, что учителя работают только тогда, когда они в классах, инструктируя детей. Если вы посмотрите на школы во многих странах Европы и Азии, у учителей есть около 15 часов в неделю или больше, когда они сотрудничают друг с другом в планировании, проводят практические исследования, проводят изучение уроков, заходят в классы друг друга и смотрят на чем они занимаются, встречаться с родителями и учениками по поводу возникших проблем или вопросов, которые они пытаются решить.Такое различное использование времени позволяет учителям постоянно совершенствоваться в том, что они делают. Для этого нам необходимо реструктурировать школы.

LH: В некотором смысле вы говорите, что среда совместного обучения настолько важна, что нужно выделить время, чтобы сосредоточиться на построении этой работы.

LDH: Верно — и будучи уверенным, что всякий раз, когда кто-то делает что-то правильно, этим делятся, а когда у кого-то возникает проблема, у него есть люди, к которым можно обратиться, чтобы помочь решить свою проблему.[Есть] очень интересные исследования о достижениях учащихся, которые были проведены в последние годы, и некоторые из них особенно важны. Они обнаруживают, что успеваемость учащихся в школе намного выше, когда люди работают вместе в командах и когда команды учителей остаются вместе в течение определенного периода времени и наращивают свои коллективные знания и коллективный потенциал. Целое может быть больше суммы частей. Это одна из основных задач хорошего лидерства.

LH: Нужно ли учителям понимать, что делают эффективные директора?

LGH: Я так думаю по многим причинам. Во-первых, чтобы [они] знали, чего ожидать. [Другой] заключается в том, что все чаще используются оценки на 360 градусов, когда каждый вносит свой вклад в представления об эффективности своих лидеров. [Важно] также [понять], как работать в команде, как поддерживать друг друга.

Большая часть работы директора может быть невидима для учителей, когда они в классе.Я часто использую метафору дирижера оркестра. Мы наблюдаем за дирижером, мы в аудитории и говорим: «Я мог бы это сделать. Это верно в отношении навыков учителей в классе; это также верно и в отношении навыков руководителей в организации коллективной, слаженной работы учителей. [Работа директора] включает организационное проектирование и развитие. Он включает в себя руководство и развитие возможностей обучения для детей и учителей. Он включает в себя управление изменениями, перемещение организации с того места, где она есть, туда, где она должна быть.Он включает в себя работу с различными группами населения и сообществами, которые поддерживают школу — школьным советом, родительским сообществом, другими членами сообщества, которые являются ресурсами для работы школы …. в состоянии ожидать и поддерживать их, а также давать хорошие отзывы и оценки.

LH: Какой совет вы дали бы учителям, чтобы они стали участниками процесса улучшения своих школ?

LDH: Очевидно, каждый работает на своем винограднике, в своем классе.Помимо этого, для учителей важно с самого начала своей карьеры — и на протяжении всей карьеры — учиться тому, как быть хорошими сотрудниками и членами сообщества, как обращаться к другим (как предлагать поделиться идеями и мыслями, так и задавать вопросы и учиться у других), как предложить способы, которыми сотрудничество может укорениться, иногда обращаться к директору и говорить: «Могу ли я помочь с этим? Есть ли способ облегчить выполнение части этой работы или позволить вам облегчить это? » До сих пор довольно часто встречается идея, что каждый учитель — это одинокий агент, а директор — одинокий агент, точно так же, как изображение суперженщины или супермена в плаще.И на самом деле, иногда руководители школ оказываются в одиночестве и изолированы и могут даже не осознавать, что могут получить помощь от преподавателей, чтобы продвинуть повестку дня.

LH: Похоже на улицу с двусторонним движением.

LDH: Совершенно верно. На самом деле есть еще много чего узнать о том, как быть хорошим сотрудником, как управлять разногласиями во мнениях, как разговаривать друг с другом так, чтобы это было продуктивно, а затем добраться до места, где разговоры могут быть лучше и насыщеннее. В наших усилиях по развитию профессии мы должны сделать так, чтобы такое обучение было доступно каждому.

LH: Давайте поговорим о некоторых особенностях, которые отличают школы с высокими показателями от школ с низкими показателями.

LDH: Одна из особенностей, о которых мы говорили, — это тесное сотрудничество на основе передового опыта. Это построено на прочном фундаменте доверия. Некоторые действительно важные исследования [изучали] элементы отношений в эффективных школах. Это не просто сосредоточение внимания на данных о результатах тестов и так далее. Это также способствует укреплению доверия между профессионалами и среди них, рассматривая учителей как уважаемых профессионалов, то есть людей, на которых не следует указывать или на которых нужно лаять, а как коллег, у которых есть опыт, которым нужно управлять и которым нужно делиться, и как профессионалов, которые хотят продолжать расти.Очень важно найти способы поделиться мнениями учителей и других членов школьного сообщества — в качестве основы для решения проблем, в качестве основы для планирования улучшения школы.

В очень успешной среде были предприняты усилия, чтобы учителя могли добиться успеха. Это означает, что у них есть необходимые учебные ресурсы — учебники и другие средства обучения (компьютеры, хорошая учебная программа). [Это означает], что их просят работать так, чтобы они могли добиться успеха.Например, мы знаем, что когда учитель может либо повторять цикл с одними и теми же учениками, либо оставаться в том же или аналогичном классе в течение определенного периода времени, они становятся более квалифицированными, чем если бы вы сказали: «О, в этом году вы преподаете в детском саду. а в следующем году вы будете преподавать в пятом классе, а затем я отправлю вас в четвертый, а затем, может быть, в седьмой «. В каком-то смысле это очень неуважительно по отношению к учителям, но также снижает их эффективность. Мы знаем это из исследований. Уважать возможности учителей быть эффективными в своем обучении, давая им возможности, инструменты и время для взаимоотношений со студентами, чтобы быть в состоянии добиться успеха [очень важно].Иногда это означает реорганизацию школьной организации, чтобы она поддерживала работу более продуктивным образом.

Центр знаний на www.wallacefoundation.org содержит более 70 публикаций о школьном руководстве. Вот выборка:

Преобразование центрального офиса для улучшения преподавания и обучения в округе, Мередит И. Хониг, Майкл А. Копленд, Лидия Рейни, Джули Анна Лортон и Морена Ньютон, Вашингтонский университет, 2010 г.

Стандарты политики лидерства в образовании: ISLLC 2008, Совет директоров государственных школ, 2008.

Как лидеры инвестируют кадровые ресурсы для улучшения обучения, Маргарет Л.Плеки, Майкл С. Кнапп, Тино Кастанеда, Том Халверсон, Робин ЛаСота и Чад Лохмиллер, Вашингтонский университет, 2009.

Улучшение школьного лидерства: обещание сплоченных систем лидерства, Кэтрин Х. Августин, Габриэлла Гонсалес, Джина Шайлер Икемото, Дженнифер Рассел, Гейл Л. Зеллман, Луай Констан, Джейн Армстронг и Джейкоб В. Дембоски, RAND Corporation, 2009.

Лидерство в улучшении обучения в городских школах , Брэдли С. Портин, Майкл С.Кнапп, Скотт Дарефф, Сью Фельдман, Феличе А. Рассел, Кэтрин Самуэльсон и Тереза ​​Линг Йе, Вашингтонский университет, 2009 г.

Лидерство, ориентированное на обучение, и поддержка лидерства: значение и практика в городских системах, Майкл С. Кнапп, Майкл А. Копленд, Мередит И. Хониг, Маргарет Л. Плекки и Брэдли С. Портин, Вашингтонский университет, 2010 г.

Уроки лидерства: изучение связей с улучшением обучения студентов: окончательный отчет о результатах исследования, Карен Сишор Луис, Кеннет Лейтвуд, Кайла Л.Уолстром и Стивен Э. Андерсон, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2010 г.

Осмысление ведущих школ: исследование принципа руководства школ, Брэдли С. Портин, Пол Шнайдер, Майкл ДеАрмонд и Лорен Гундлах, Вашингтонский университет, 2003 г.

Подготовка школьных лидеров к изменяющемуся миру: уроки образцовых программ развития лидерства — Заключительный отчет, Линда Дарлинг-Хаммонд, Мишель Лапуант, Дебра Мейерсон, Маргарет Терри Орр и Кэрол Коэн.Стэнфордский университет, 2007.

Обзор исследований: Как лидерство влияет на обучение студентов, Кеннет Лейтвуд, Карен Сишор Луис, Стивен Э. Андерсон и Кайла Л. Уолстром, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2004.

Vanderbilt Assessment of Leadership in Education: Technical Manual, Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи, Эллен Голдринг, Стивен Н. Эллиот, Морган С. Поликофф и Генри Мэй, Университет Вандербильта, 2008.

«Предыдущая |

Список литературы

5.Seashore Louis, Leithwood et al., 78.

6. Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи, Эллен Голдринг, Стивен Н. Эллиотт, Морган С. Поликофф и Генри Мэй, Vanderbilt Assessment of Leadership in Education: Technical Manual, Version 1.0, Vanderbilt University, 2008, 13.

7. Майкл С. Кнапп, Майкл А. Копленд, Мередит И. Хониг, Маргарет Л. Плеки и Брэдли С. Портин, Ориентированное на обучение Лидерство и поддержка лидерства: значение и практика в городских системах , Вашингтонский университет, 2010, 2.

8. Брэдли С. Портин, Майкл С. Кнапп, Скотт Дарефф, Сью Фельдман, Фелис А. Рассел, Кэтрин Самуэльсон и Тереза ​​Линг Йе, «Лидерство для улучшения обучения в городских школах», Вашингтонский университет, 2009 г., стр. 55.

9. Эллен Голдринг, Эндрю С. Портер, Джозеф Мупри, Стивен Н. Эллиотт, Сю Кравенс, Оценка лидерства, ориентированного на обучение: связи с исследованиями, профессиональными стандартами и текущей практикой , Университет Вандербильта, 2007, 7-8.

10. Seashore Louis, Leithwood et al., 81.

11. Knapp et al., 1, цитируя Кима Маршалла из «Принципиально оглядывается назад: стандарты имеют значение», Phi Delta Kappan, October 2003, 104–113, и отмечая, что Маршалл также цитируется в книге Чарльза М. Пейна So Much Reform , Так мало изменений: постоянство неудач в городских школах , 2008, 33-34.

12. Portin, Knapp et al., P. 59.

13. Seashore Louis, Leithwood et al., 116–118.

14. Эндрю К.Портер, Джозеф Мерфи и др., Vanderbilt Assessment of Leadership in Education, 15.

15. См., Например, J.W. Гарднер, «О лидерстве», «Свободная пресса», 1993; Дж. Кузес, Дж. И Б. Познер, Задача лидерства: как продолжать добиваться выдающихся результатов в организациях , Jossey-Bass Publishers, 2008; и Г. Юкл, Лидерство в организациях, Prentice-Hall, 2009.

16. Seashore Louis, Leithwood et al., 81-82

17. Seashore Louis, Лейтвуд, 35.

18. Seashore Louis, Leithwood, 35.

19. Seashore Louis, Leithwood, 19.

20. Seashore Louis, Leithwood, 35.

21. Knapp, Copland et al., 3

22. Portin, Knapp et al., 56.

23. Portin, Knapp et al., 59.

24. Seashore Louis, Leithwood et al., 82.

25. Seashore Louis, Leithwood et al., 48.

26. Seashore Louis, Leithwood et al., 282.

27. Seashore Louis, Leithwood et al., 45.

28. Portin, Knapp et al., 56.

29. Портин, Кнапп и др., V.

30. Seashore Louis, Leithwood et al., 77, 91.

31. Кеннет Лейтвуд, Карен Сишор Луис, Стивен Андерсон, Кайла Уолстром, Обзор исследований: Как лидерство влияет на обучение студентов, Университет Миннесоты и Университет Торонто, 2004, 24.

32. Seashore Louis, Leithwood et al., 71.

33. Seashore Louis, Leithwood et al., 86.

34.Seashore Louis, Leithwood et al., 87–90.

35. Seashore Louis, Leithwood et al., 92.

36. Portin, Schneider et al., 14.

37. Portin, Knapp et al., 52.

38. Портин, Кнапп и др., V.

39. Seashore Louis, Leithwood et al., 195.

40. Эндрю С. Портер, Джозеф Мерфи и др. Оценка лидерства в образовании по Вандербильту, 16-19

41. Портер, Мерфи и др., 141–142.

42. Seashore Louis, Leithwood et al., 168-171.

43. Seashore Louis, Leithwood et al., 165–166.

44. Мередит И. Хониг, Майкл А. Копленд, Лидия Рейни, Джули Анна Лортон и Морена Ньютон, Преобразование центрального офиса для обучения и улучшения обучения в масштабах округа, Вашингтонский университет, 2010 г.

45. Кэтрин Х. Огюстин, Габриэлла Гонсалес, Джина Шайлер Икемотоа, Дженнифер Рассел, Гейл Зеллман, Луай Констант, Джейн Армстронг и Джейкоб В. Дембоски, Улучшение школьного лидерства: обещание сплоченных систем лидерства, RAND Corporation , 2009; и Линда Дарлинг-Хаммонд, Мишель Лапуант, Дебра Мейерсон, Маргарет Терри Орр, Кэрол Коэн, Подготовка школьных лидеров к меняющемуся миру: уроки образцовых программ развития лидерства — Заключительный отчет, Стэнфордский университет, 2007, 127-129, 139- 140.

Чем занимается директор?

Став директором школы, вы сможете сделать долгую и приносящую удовлетворение карьеру. Однако, прежде чем приступить к поиску профессии, важно задать себе эти три довольно больших вопроса:

Люблю ли я преподавать? Нравится ли мне административная работа? Есть ли у меня желание влиять на жизнь других с помощью образования? Чтобы добиться успеха в качестве принципала, необходимо дать ответ Да, на каждый из этих вопросов.

Расширение значения этих самооценок, вероятно, покажет, следует ли вам стать директором школы.

Люблю ли я преподавать?

Если вы глубоко заботитесь о преподавании и обучении, следует ли вам оставаться в классе или перейти на руководящую роль? Это зависит от того, комфортно ли вам обменивать свое прямое влияние на большее, но менее прямое воздействие. Ваша работа как лидера — не решать проблемы каждого. Ваша задача — создать надежные системы, чтобы учащиеся учились и не провалились; системы, помогающие учителям расти профессионально; и системы для решения бесчисленных проблем, которые неизбежно возникают в здании, полном сложных, очень человеческих существ.

Нравится ли мне административная работа?

Переход от учителя к директору дает возможность внести более широкие изменения и оказать положительное влияние на большую группу людей. Наряду с этой очень важной возможностью появляются значительные обязанности и все связанные с ними административные обязанности и бумажная работа.

Вы готовы… -управлять общей работой школы? -установить академические цели и убедиться, что учителя имеют то, что им нужно? -выполнять политику местных школьных советов и федеральные стандарты? -оценить работу учителя? -разбираться с неэффективными учителями; помогите им стать лучше; или прекратить их? -управлять дисциплиной, когда это необходимо? — выступать в роли публичного лица школы?

Есть ли у меня желание влиять на жизнь других с помощью образования?

Поймите, что ни один человек в школьном здании не имеет большего влияния или контроля над культурой и изменениями, чем директор школы.Великие администраторы вдохновляют на перемены и увлеченное обучение. Они видны и прозрачны. Они уважают конфиденциальность и не допускают, чтобы секретность порождала разногласия среди своих сотрудников. В первую очередь они сосредотачиваются на детях и помнят, что они — учителя.

Заведующий кафедрой | MyJobSearch.com

Завуч — старший учитель и руководитель школы, отвечающий за обучение всех учеников, управление персоналом и формирование школьной политики.

Директора школы — это старшие учителя и руководители начальных и средних школ, шестиклассников и, реже, колледжей дополнительного образования.

В Англии около 18 000 директоров начальных школ и 3 500 директоров средних школ.

Директора несут полную ответственность за бесперебойную работу школы, академическую успеваемость ее учеников и руководство ее персоналом.

Хотя обычно это учителя с многолетним опытом, основной упор в их роли заключается в обеспечении образовательного видения и руководства, а не в обучении в классах.

Директора руководят, мотивируют и управляют персоналом, делегируя ответственность, устанавливая ожидания и цели и оценивая работу персонала по сравнению с ними.

Это работа, которая требует сильного присутствия в школе и, в некоторых случаях, местного сообщества, а также определенного количества письменной работы.

Заработная плата

Все квалифицированные учителя в государственных школах получают заработную плату в соответствии со шкалой заработной платы, обновляемой правительством каждый сентябрь.

По состоянию на сентябрь 2008 года директора государственных школ получают зарплату от 40 494 до 100 424 фунтов стерлингов в год (47 265 фунтов стерлингов и 107 192 фунтов стерлингов во внутреннем Лондоне) в зависимости от их опыта, размера и политики школы, в которой они работают.

Из-за нехватки директоров школ в Великобритании некоторые школы теперь предлагают финансовые стимулы, связанные с этой ролью.

Средние школы, как правило, предлагают более высокую заработную плату, чем начальные школы, по ряду причин. Сюда могут входить факторы риска и тот факт, что средние школы, как правило, больше, чем начальные.

Независимые школы работают за пределами государственной шкалы оплаты труда, и директора независимых школ обычно могут рассчитывать на более высокую заработную плату.

Обязанности

У некоторых директоров есть несколько обязанностей преподавателя, но в целом большая часть их работы связана с повседневным управлением, организацией и администрацией школы с целью создания продуктивной, дисциплинированной учебной среды.

В частности, к основным обязанностям директора школы относятся:

• Формулирование общих целей и задач школы и политики их реализации
• Работа с губернаторами и старшими коллегами для эффективного развертывания персонала и найма нового персонала
• Встречи с другими специалистами в области образования и представление школы на конференциях и других мероприятиях за пределами школы. школа в местном сообществе и по всей стране
• Мотивация, обучение и дисциплина персонала
• Обеспечение мотивации учеников
• Обеспечение инфраструктуры, в которой все сотрудники и ученики чувствуют, что они могут выражать свое мнение по серьезным вопросам, и иметь способ сообщить о проблемах старшим сотрудникам
• Обеспечение хорошего финансового управления школой
• Обеспечение того, чтобы школа была в курсе инноваций, от практики преподавания до новых технологий
• Отчетность о школе выступление перед разной аудиторией, включая губернатора s, местное управление образования, местное сообщество, Ofsted и другие
• Управление размещением (e.грамм. классных комнатах) для эффективного удовлетворения потребностей учебной программы и требований охраны здоровья и безопасности
• Принятие на себя ответственности за другие юридические вопросы в повседневной работе школы
• Принятие на себя ответственности за пастырское попечение об учениках, где это необходимо
• Решение основных дисциплинарных вопросов проблемы с учениками, в том числе работа в сотрудничестве с полицией и социальными службами.

В некоторых школах директора школ также должны устанавливать и поддерживать связи или партнерские отношения с предприятиями.

Квалификация

В разных школах требования различаются, но в государственных школах необходимо иметь QTS (статус квалифицированного учителя). Это может быть получено через PGCE (сертификат последипломного образования), GTP (программа последипломного обучения), RTP (программа для зарегистрированных учителей) или Teach First.

Кроме того, обычно требуется несколько лет опыта преподавания. Однако директора школ все чаще выпускаются недавно, особенно в начальных школах.

Повышение квалификации «карьерных директоров» приветствовалось как следствие ускоренных схем повышения квалификации, таких как Teach First, в которых выдающиеся выпускники квалифицируются как учителя очень скоро после окончания университета с коротким периодом интенсивной подготовки и более продолжительным сроком обучения. период педагогического стажа.

Для того, чтобы подать заявку на первое руководство в обслуживаемом секторе, необходимо иметь или иметь место для обучения на NPQH (Национальная профессиональная квалификация для руководителя).

Некоторые директора школ будут иметь «квалификацию» в других областях, которые не обязательно напрямую связаны с их профессиональной подготовкой. Например, по их этическому мировоззрению, знакомству со школой или религиозным убеждениям.

Навыки

Школы значительно различаются по размеру, но даже в средних школах на директора могут приходиться до 1000 учеников и сотни сотрудников.

Эта роль требует способности понимать сложную организацию, а также уметь разрешать иногда очень эмоциональные и личные конфликты и проблемы сотрудников и учеников.

Требуется много навыков, и их часто трудно определить, от урегулирования кризисных ситуаций до обработки огромного количества бумажной работы. Тем не менее, некоторые из навыков, которые требуются большинству директоров школ, включают следующие:

• Лидерские навыки, проявление смелости и убежденности
• Сильные навыки межличностного общения
• Академические способности, а также способность понимать и общаться с теми, кто испытывает трудности в образовании
• Желание работать с детьми и / или молодыми людьми
• Приоритезация, навыки планирования и организации
• Возможность работать в составе команды
• Способность работать под давлением и в установленные сроки
• Навыки эффективного общения
• Способность распределять обязанности, делегировать задачи и контролировать практики, чтобы видеть, что они выполняются выполнено

Условия труда

Директора часто работают намного дольше стандартных школьных часов, начиная с 8:30 утра и заканчивая 16:30.

Учителя обычно работают в школе 195 дней (или 39 недель) в году, с длительным шестинедельным периодом вне школы летом. Однако ожидается, что большинство директоров школ будут выполнять некоторую работу во внеклассные периоды, причем объем работы варьируется от школы к школе.

Директора школы должны быть лицом школы и быть готовы защищать действия своих сотрудников или при необходимости наказывать их. Урегулирование иногда конфликтующих интересов сотрудников, учеников, родителей и других заинтересованных сторон может вызвать эмоциональное напряжение.

Заведующие обычно работают в тесном контакте с заместителями завуча и помощниками завуча. Помощники директора школы обычно отвечают за определенные области школы, такие как администрация, аттестация персонала или дисциплина, и по закону им не разрешено управлять школой, хотя заместители директора имеют это право.

По окончании учебного года навыки и обязанности будут несколько отличаться от тех, которые предполагаются в течение семестра, а условия работы будут значительно отличаться в те недели года, когда сама школа закрыта.

опыта

Немногие директора берут на себя эту роль в начале своей карьеры, поскольку наличие опыта рассматривается как главное преимущество при получении должности. Большинство директоров школ уже имеют обширный опыт работы в качестве учителей или работы в школах и в сфере образования на других должностях, включая работу в качестве заместителя директора, не являющегося преподавателем.

Работодатели

Все директора школ работают в школах. Подавляющее большинство из них работают в государственном секторе, а зарплата выплачивается государством.

Меньшая часть директоров школ работает в частном секторе и работает в отдельных школах.

Развитие карьеры

Перед тем, как приступить к работе, многие директора школ имеют опыт работы в качестве заведующих отделениями, заместителей или помощников завуча, хотя необязательно занимать какие-либо из этих должностей.

Некоторые директора переходят в более крупные школы, что создает дополнительные проблемы и, как правило, повышает оплату труда. Если они решат оставить преподавание, многие директора школ останутся в секторе образования в качестве школьных инспекторов, инструкторов для учителей, советников и консультантов школ и местных или национальных органов власти.

Изображение

Также известен как…

• Главный мастер / хозяйка
• Директор
• Мастер
• Руководитель
• Директор

Связанные должности

Как это на самом деле?

Хелен Ривз 40 лет, и она исполняет обязанности директора средней школы Квинсбридж в Бирмингеме. Эту должность она занимала с сентября 2008 года, после того как ранее была заместителем директора. Она начала свою карьеру в Queensbridge School в 1999 году в качестве руководителя отдела исполнительских искусств.

«Быть ​​заместителем директора — непростая задача, но роль директора занимает много времени. В течение дня, пока я в школе, у меня нет времени просматривать электронную почту, так как я очень занят такими обязанностями, как реагирование на проблемы с поведением учеников, участие в собраниях и планирование на следующий год.