О некоторых вопросах составления перспективного плана развития образовательной организации

В каждой образовательной организации традиционно составляется Программа развития на ближайшую перспективу. Часто бывает так, и это не секрет, что программа развития на ближайшие 5 перспективных лет сильно напоминает программу этого же учебного заведения на 5 лет прошедших. Совпадают  цели, задачи, ожидаемые результаты реализации. Меняется только система программных мероприятий.

Программу развития необходимо начать с раздела о степени выполнения предыдущего перспективного плана и прописать какие цели ставились, как они были достигнуты, привести конкретные оценки внешней экспертизы о выполнении предыдущего перспективного плана развития. Иначе не понятно, что уже сделано в ОО.

Образование — дело государственное и к нему применим только государственный нормативный научный подход.

При составлении перспективного плана развития ОО предлагаем использовать инструменты бенчмаркинга, стратегического менеджмента и использовать опыт государственного и муниципального управления.  Бенчмаркинг — изучение и внедрение методов управления других, успешно работающих при их помощи организаций, путем сравнения с ними после выявления слабых сторон своей организации [2]. Удачным примером составления перспективной программы может послужить  Стратегия социально-экономического развития Липецкой области на период  до 2020 года [3]. В этом документе приведен стратегический (SWOT) анализ развития образования Липецкой области.

SWOT-анализ (S (strength) — сила, W (weakness) — слабость, О (opportunities) — возможности, Т (threats) угрозы) — является актуальным инструментом для составления стратегий, подходом, позволяющим провести комплексное изучение внешней и внутренней среды и определить стратегию развития ОО. SWOT-анализ предполагает определение и установление связей между возможностями, угрозами, сильными и слабыми сторонами образовательной организации, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования основных положений программы развития ОО.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли организация внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

При решении разного уровня задач необходимо четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны ОО. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями образовательной организации или это внешние события, на которые учебное заведение влиять не в состоянии. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями образовательной организации позволяет решать возникающие проблемы.

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из результатов анализа внешней и внутренней среды организации, перечисляются возможности, угрозы, сильные и слабые стороны, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия, т.е. определяются стратегии действия (таблица 1).

Таблица 1 — Матрица SWOT-анализа

	Возможности:  1.  2.	Угрозы: 1. 2.
Сильные стороны: 1. 2.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1. 2.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Заполняя матрицу SWOT-анализа, следует ограничиться наиболее значимыми возможностями и угрозами и теми сильными и слабыми сторонами образовательной организации, которые имеют наибольшую взаимосвязь с факторами ее внешней среды (по 3-5 позиций). 

На пересечении блоков образуются четыре поля. На каждом из них выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии образовательной организации:

Поле СИУ (силы и угрозы): стратегия предполагает использование сильных сторон ОО для предотвращения угроз. Например, угроза внешней среды «Низкий социальный статус профессии педагога в обществе; и сильная сторона  «Благожелательная репутация ОО в социуме, яркий и позитивный имидж, наличие профессиональных наград» могут составить пару «Проведение стратегических инициатив по противодействию оттоку педагогических кадров в другие отрасли деятельности»

Поле СЛВ (слабая сторона и возможности): стратегия предполагает использование сильных сторон образовательной организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Например, возможность внешней среды «Увеличение уровня доходов работников сферы образования» и слабая сторона «Недостаточное количество разработок инновационных технологий в образовательном процессе» могут составить пару «Стимулирование труда педагогов, внедряющих инновационные программы образования».

Поле СЛУ (слабости и угрозы): стратегия определяет, как, устранив свои слабые стороны, образовательная организация может защититься от угроз внешней среды. Например, угроза внешней среды «Уменьшение процента здоровых детей» и слабая сторона «Эмоциональное выгорание педагогов вследствие продолжительных профессиональных стрессов» могут составить пару «Проведение курсов повышения квалификации по повышению психолого-педагогической компетентности педагогической деятельности».

Поле СИВ (силы и возможности):стратегия предполагает использование сильных сторон образовательной организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Например, возможность внешней среды «Поддержка сферы образования со стороны государства и привлечение внимания общества к проблемам образования» (В Концепции Федеральной целевой программы развития образования на 2011-2015 годы определена цель государственной политики в области образования – повышение доступности качественного образования, соответствующего требованиям инновационного развития экономики, современным потребностям общества и каждого гражданина) и сильная сторона «Накопленный широкий практический опыт образовательной деятельности» могут составить пару «Развитие системы дистанционного обучения при государственной финансовой поддержке».

Причем дистанционное образование настолько перспективным, что к нему можно будет отнести и такие поля как поле СИУ (силы и угрозы): сильная сторона – «Накопленный широкий практический опыт образовательной и деятельности» и угроза – «Уменьшение процента здоровых детей» дают стратегию развития дистанционного обучения для людей с ограниченными возможностями здоровья. То же можно сказать и про поле

СЛВ: слабая сторона – «Уменьшение процента здоровых детей» и возможность – «Широкий доступ населения к современным информационным технологиям».

Приведем пример SWOT-анализа ОО СПО (таблица 2).

 

Таблица 2 — Пример матрицы SWOT-анализа ОО СПО

	Возможности:  1. Увеличение уровня доходов работников сферы образования  2. Поддержка сферы образования со стороны государства и привлечение внимания общества к проблемам образования 3.Широкий доступ населения к современным информационным технологиям.	Угрозы: 1. Низкий социальный статус профессии педагога в обществе 2. Уменьшение процента здоровых детей
Сильные стороны: 1. Благожелательная репутация ОО в социуме, яркий и позитивный имидж, наличие профессиональных наград 2. Накопленный широкий практический опыт образовательной деятельности	Поле «СИВ» 1.Развитие системы дистанционного обучения при государственной финансовой поддержке	Поле «СИУ» 1.Проведение стратегических инициатив по противодействию оттоку педагогических кадров в другие отрасли деятельности. 2.Стратегия развития дистанционного обучения.
Слабые стороны: 1. Недостаточное количество разработок инновационных технологий в образовательном процессе 2. Эмоциональное выгорание педагогов вследствие продолжительных профессиональных стрессов	Поле «СЛВ» 1.Стимулирование труда педагогов, внедряющих инновационные программы образования 2.Развитие системы дистанционного обучения на основе современных информационных технологий	Поле «СЛУ» Проведение курсов повышения квалификации по повышению психолого-педагогической компетентности педагогической деятельности

Итак, в приведенном примере с помощью матрицы SWOT-анализа мы определили стратегии, которые следует применить в образовательной организации.

1.Развитие системы дистанционного обучения при государственной финансовой поддержке, на основе современных информационных технологий

2.Проведение стратегических инициатив по противодействию оттоку педагогических кадров в другие отрасли деятельности.

3.Стимулирование труда педагогов, внедряющих инновационные программы образования.

4.Проведение курсов повышения квалификации по повышению психолого-педагогической компетентности педагогической деятельности.

На наш взгляд SWOT анализ является необходимым предварительным этапом при составлении стратегических планов образовательной организации. Данные, полученные в результате SWOT-анализа могут служить базисными элементами при разработке стратегических целей и задач.

Для руководителей ОО освоение этой методики позволит лучше узнать свою организацию как изнутри, так и снаружи, и адекватно действовать, прогнозируя угрозы со стороны внешней среды — демографический кризис и другие.

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, Издательство: Экономистъ, 2004 г. — 528 с.
2. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг, как эффективный инструмент управления организацией // Качество. Инновации. Образование. — 2002. – N1. С. 60-62.
3. Закон Липецкой области Стратегия социально-экономического развития Липецкой области на период  до 2020 года.  Принят постановлением  Липецкого областного совета депутатов от 19 декабря 2006 г№60 пс.
4. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – Москва — Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.

 

 

 

 

www.informio.ru

4.4. Комбинация возможностей, угроз, сильных и слабых сторон. Swot-анализ

Применяемый для анализа среды метод SWOT (от англ. — сила, слабость, возможности и угрозы) — широко признанный подход, позволяющий провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

С учетом конкретной ситуации, в которой находится орга¬низация, сначала составляется список ее сильных и слабых сто¬рон, а также список угроз и возможностей.

После составления конкретного списка сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает. этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Слева (рис. 4) выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре Поля.

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости, и попытаться предотвратить угрозу.

5. Влияние на риск этапов жизненного цикла предприятия5.1. Этапы модели жизненного цикла предприятий

5.2. Характеристика эксплерентного этапа жизненного цикла предприятия и анализ рискообразуюицих факторов на этом этапе

Первый этап — экеплерентный. Он характеризует зарождение организации в рыночной экономике, создание ее первоначальной структуры. Это этап невидимого (латентного) развития будущей организации. Нет признаков полной внешней дифференциации и внутренней интеграции

studfiles.net

Анализ предприятия малого бизнеса — зоосалонов, страница 5

8.  SWOT – анализ предприятия

Для проведения SWOT – анализа были выделены сильные и слабые стороны зоосалона, а так же угрозы и возможности, предоставляемые внешней средой.

Сильными сторонами являются высокий уровень квалификации сотрудников, использование качественных материалов и инструментов. Слабые стороны находится во дворах г. Красноярска.

Возможностями внешней среды являются наличие устойчивого количества постоянных клиентов. Возможность сирижки собак, наличие неохваченных новых сегментов рынка. Угрозами являются: выход на рынок новых конкурентов (усиленнее имеющихся) повышение цен на материалы и воду, изменение требований клиентов к качеству предоставляемых услуг.

Матрица SWOT – анализа представлена в таблице 12

Таблица 12

Матрица SWOT – анализа

	Сильные стороны (Strengths) 1.высокий уровень квалификации сотрудников 2.использование качественных материалов и инструментов	Слабые стороны (Weaknesses) 1.  Отдаленность от центральных улиц г. Красноярска
Возможности (Opportunities) 1.наличие устойчивого количества постоянных клиентов. 2.Возможность быстрого приобретения необходимых материалов. 3. Наличие неохваченных новых сегментов рынка	SO — стратегия 1.Привлечение новых клиентов через имеющихся постоянных клиентов, предоставление скидки постоянным клиентам за визит нового клиента по их рекомендации 2.Привлечение новых клиентов за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг.	WO – стратегия 1.  Реклама с указанием схемы проезда.
Угрозы (Threats) 1.выход на рынок новых конкурентов (усиленнее имеющихся) 2.повышение цен на материалы и воду, 3.изменение требований клиентов к качеству предоставляемых услуг.	ST – стратегия 1.Обеспечение качества предоставляемых услуг. 2.Удержание постоянных клиентов, разработка систем скидок, бонусов. 3.Проведение разъяснений среди клиентов о причине подорожания услуги.	WT – стратегия 1.  Осведомление о требованиях клиентов, своевременное реагирование, проведение гибкой маркетинговой политики учитывающей требования клиентов.

На основании сочетания сильных (слабых) сторон с угрозами (возможностями) для зоосалона предлагается следующая стратегия.

Стратегия применения сильных сторон в целях использования имеющихся возможностей (SO — стратегия) состоит в привлечении новых клиентов через имеющихся постоянных клиентов, так же привлечение новых клиентов за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг.

Стратегия преодоления негативного влияния слабых сторон на использование возможностей (WO – стратегия) заключается в информировании потенциальных клиентов о схеме проезда к зоосалоне.

Стратегия использования сильных сторон для предотвращения последствий угроз внешней среды (ST – стратегия) предполагает Обеспечение качества предоставляемых услуг. Удержание постоянных клиентов, разработка систем скидок, бонусов. Проведение разъяснений среди клиентов о причине подорожания услуги.

Стратегия минимизации негативного влияния слабых сторон на использование возможностей (WT – стратегия) предполагает осведомление о требованиях клиентов, своевременное реагирование, проведение гибкой маркетинговой политики учитывающей требования клиентов.

Список литературы

1.  Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг: Краткий курс. –СПб.: Питер, 2005.

2.  Проф.М.Дж. Сегментирование рынка. –СПб.: Питер.200.

3.  Дибб С., Симкин. Л. Практическое руководство по сегментированию рынка / Пер с англ. –СПб.: Питер, 2001.

4.  Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг//Маркетинг в России и за рубежом.-2008.-№2.-С. 3-15.

5.  Березин И.С. Маркетинг сегодня. М. 2006.

vunivere.ru

SWOT-анализ: сильные и слабые стороны

Фрагмент из книги Симкин Л., Дибб С.
“Практическое руководство по сегментированию рынка”

А3.1. Введение

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой главе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

А3.2. Правила проведения SWOT-анализа

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как – эксплуатационная характеристика продукта?, ?современное оборудование?, ?цены?. Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Рис. А3.1. SWOT-анализ

Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам.

Правило 1.Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны – это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ – это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих:современное оборудование?

Аналогичным образом можно проанализировать и другие заявления из рис. А3.2. Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

Рис. А3.2. Пример плохого SWOT-анализа

А3.3. Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

• Маркетинг.
  Продукт
  Ценообразование
  Продвижение
  Маркетинговая информация/разведка
  Сервис/персонал
  Распределение/дистрибьюторы
  Торговые марки и позиционирование
• Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
• Оперативная деятельность.
  Производство/инжиниринг
  Сбыт и маркетинг
  Обработка заказов/сделки
• Персонал.
  Исследования и разработки
  Дистрибьюторы
  Маркетинг
  Сбыт
  Послепродажное обслуживание/сервис
  Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

• Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
• Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

А3.4. Элементы внешней среды:возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен (см. анализ 2), может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

• законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
• общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
• технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
• экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
• конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции
Угроза появления новых конкурентов
Потребности покупателей на рынке
Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков
Конкурентоспособность
Давление со стороны товаров-заменителей

А3.5. Регистрация данных для SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. А3.1). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

• Уверены ли мы, что это на самом деле так?
• Насколько мы уверены?
• Откуда мы знаем?
• Возможно ли, что вскоре это изменится?
• Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?
• Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Таблица А3.1 SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

Что нужно сделать:

• Проранжировать заявления в порядке возможности.
• Включить только основные заявления/аспекты.
• Иметь доказательства в их поддержку.
• Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.
• Сильные и слабые стороны – это внутренние аспекты.
• Возможности и угрозы – это внешние аспекты рыночной среды.

Какие основные выводы можно сделать из этого?

А3.6. Резюме

В этой главе мы рассмотрели проведение SWOT-анализа для каждого рассматриваемого рынка или сегмента. Данный подход прост, и вместе с тем он позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Контрольный список: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
Рекомендуем прочесть и заполнить следующий контрольный список.

1. Что вы должны узнать
Перед тем как переходить к следующей главе, вы должны составить SWOT-анализ для каждого рынка. Для этого необходимо изучить внутренние сильные и слабые стороны компании и определить возможности и угрозы, существующие в ее внешней рыночной среде. Элементы каждой из четырех категорий должны быть проранжированы. Результатом анализа должны стать выводы для компании. Если вы обслуживаете более чем один рынок, необходимо заполнить соответствующие формы для каждого из них.

Если вы еще не собрали необходимую для этого информацию, мы настойчиво советуем вернуться к этой главе при первой же возможности и уж точно до того, как выбирать целевые сегменты и составлять стратегии позиционирования.

2. Должна быть заполнена таблица
Отметьте свой прогресс: заполнили ли вы таблицу?

А 3.1: SWOT-анализ

Состояние анализа

Полностью заполнена

Частично заполнена

Не заполнена

Будьте готовы к тому, что к таблице придется вернуться, если/когда появится дополнительная информация.

3. Собрана информация
Для данной главы необходимы следующие виды информации. Укажите, в какой стадии сбора соответствующих сведений вы находитесь.

Собрана

Собирается

Не собрана

ЭЛЕМЕНТЫ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Маркетинг
Инжиниринг и разработка продукта
Оперативная деятельность
Персонал
Менеджмент
Ресурсы компании
Прочее

ЭЛЕМЕНТЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Законодательные силы
Регулирующие силы
Политические силы
Общественные (культурные) силы
Экономические силы
Технологические силы
Конкуренция Влияние и власть поставщиков
Покупательная способность потребителей
Прочее

Авторы: Симкин Л., Дибб С.

blog.iteam.ru

Как выполняется Swot анализ

Ключевые слова статьи: swot, swot анализ, примеры swot, swot анализ примеры, swot предприятия, swot анализ предприятия, матрица swot, swot аналіз, swot анализ +на примере предприятия,swot анализ организации, метод swot, матрица swot анализа

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

• использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
• являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
• какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может служить SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

• Составление списка сильных и слабых сторон
• Составление списка опасностей и возможностей
• Установления связи между различными элементами списков
• Позиционирование разных вариантов.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа предлагается в таблице, где фиксируются основные элементы по представленным четырем категориям (см. таблица).

	Внутренние (внутренние элементы, напрямую относящиеся к рассматриваемым покупателям; должны быть максимально сужены)	Внешние (внешние элементы, относящиеся к различным сферам среды, таким как законодательство, политика, регулирование, общество, экономика, технология)
+	СИЛЫ (Strengths)	ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)
—	СЛАБОСТИ (Weaknesses)	УГРОЗЫ (Threats)

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым, любой, кто знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика», «современное оборудование», «цены».

Правило1. Конкретизация области исследования.
Если проводить общий анализ, охватывающий весь бизнес, то, скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных сегментах. Только конкретизация участка анализа обеспечивает реальное выявление наиболее важных для этого участка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Может быть, целесообразным является проведение SWOT-анализа по разным направлениям деятельности организации. И только если организация занята производством единого продукта или работает в одном направлении, возможно и целесообразно проводить SWOT-анализ организации в целом.

Правило 2. Четкое уяснение понятий.
Необходимо четко различать элементы SWOT: силы, слабости, возможности, угрозы. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты организации, ей подкон трольные. Возможности и угрозы связаны с рыночной средой и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Установление оценок с позиций рынка.
Нужно включать в анализ сильные и слабые стороны в том виде, как они воспринимаются конкурентами и потребителями (покупателями). Сильная сторона будут сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. В анализ надо включать только те преимущества и слабости, которые существенно могут влиять на рынок.

Правило 4. Стремление к объективности.
Нужно использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать проведение исследований одному человеку. Глубокий анализ возможен лишь в результате групповой оценки и обмена идеями. SWOT -анализ должен в большей степени основываться на объективных фактах.

Правило 5. Точность формулировок.
Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем они точнее, тем полезнее будет результат анализа. Формирование обобщенной базы семантически выверенных информационных логических единиц (характеристик) дескриптивного вида для SWOT-анализа является отдельной задачей.

1. Комбинация «возможности — сильные стороны» образуют стратегию развития.
2. Комбинация «возможности — слабые стороны» образует стратегию для внутренних преобразований.
3. Комбинация «угрозы — слабые стороны» рассматривается как ограничение стратегического развития.
4. Комбинация «угрозы — сильные стороны» используется как стратегия потенциальных преимуществ.

МАТРИЦА ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ СИЛЬНЫХ/СЛАБЫХ СТОРОН

(ПРОВЕДЕНИЕ РАНЖИРОВАНИЯ)

Влияние сильных / слабых сторон	Сильное влияние 6 баллов (каждая позиция)	Заметное влияние 4 балла	Умеренное влияние 2 балла	Незначительное влияние 1 балл
Сильные стороны	1.2. 3. ….	1.2. 3. ….	1.2. 3. ….	1.2. 3. ….
Слабые стороны	1.2. 3. ….	1.2. 3. ….	1.2. 3. ….	1.2. 3. ….

 

МАТРИЦА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

(ПРОВЕДЕНИЕ РАНЖИРОВАНИЯ)

Вероятность использования возможностей	Сильное влияние	Заметное влияние	Умеренное влияние	Незначительное влияние
Высокая вероятность	1.2. 3. …. 6 БАЛЛОВ	1.2. 3. …. 5 БАЛЛОВ	1.2. 3. …. 4 БАЛЛА	1.2. 3. …. 3 БАЛЛА
Средняя вероятность	1.2. 3. …. 5 БАЛЛОВ	1.2. 3. …. 4 БАЛЛА	1.2. 3. …. 3 БАЛЛА	1.2. 3. …. 2 БАЛЛА
Низкая вероятность	1.2. 3. …. 4 БАЛЛА	1.2. 3. …. 3 БАЛЛА	1.2. 3. …. 2 БАЛЛА	1.2. 3. …. 1 БАЛЛ

МАТРИЦА ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ УГРОЗ

(ПРОВЕДЕНИЕ РАНЖИРОВАНИЯ)

Вероятность возникновения угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	1. 2. 3. …. 6 БАЛЛОВ	1. 2. 3. …. 5 БАЛЛОВ	1. 2. 3. …. 4 БАЛЛА	1. 2. 3. …. 3 БАЛЛА
Средняя вероятность	1. 2. 3. …. 5 БАЛЛОВ	1. 2. 3. …. 4 БАЛЛА	1. 2. 3. …. 3 БАЛЛА	1. 2. 3. …. 2 БАЛЛА
Низкая вероятность	1. 2. 3. …. 4 БАЛЛА	1. 2. 3. …. 3 БАЛЛА	1. 2. 3. …. 2 БАЛЛА	1. 2. 3. …. 1 БАЛЛ

Достоинства SWOT-анализа.
В литературе по SWOT-анализу обращается внимание на его положительные стороны:

• позволяет выявить и структурировать сильные, слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы;
• эффективен и прост в применении;
• дает возможность устанавливать связь между потенциалом и проблемами организации;
• обеспечивает установление связи между сильными и слабыми сторонами организации;
• не требует для своего проведения обширной базы данных;
• позволяет найти варианты успешного существования организации;
• позволяет определить перспективы развития организации;
• дает возможность оценить показатели рентабельности организации и сравнить их с показателями конкурентов;
• создает условия для оценки внутренних ресурсов организации;
• дает руководству возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества;
• предупреждает возникновение возможных проблем;
• обеспечивает более четкое представление ситуации на рынке;
• позволяет выбрать оптимальный путь развития организации;
• помогает избежать опасностей;
• позволяет сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействие сил, слабостей, возможностей и угроз, сопровождающих функционирование предприятия.

По мнению ряда авторов, с появлением SWOT-анализа аналитики организации (предприятия) получили инструмент для совершенствования своей интеллектуальной работы. Применение SWOT-анализа дает возможность систематизировать всю имеющуюся информацию и принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Основной недостаток SWOT-анализа.
Несмотря на то, что авторы, описывающие сущность SWOT-анализа и методику его применения, акцентируют внимание на его достоинствах, остается несомненным, что при этом не достигается главное — нет количественных оценок тех выводов и решений, которые принимаются на основе анализа. Отсутствует та степень объективности, которую всегда привносит использование математических методов и моделей. SWOT-анализ в его нынешнем виде остается типично описательным, дескриптивным. В этих рамках выводы и решения всегда сильно подвержены субъективным влияниям, они в значительной степени зависят от опыта и профессиональной подготовки экспертов, участвующих в SWOT-анализе, от умения обоснованно со поставлять многочисленные факторы и учитывать их сложные взаимосвязи. В таком виде SWOT-анализ не в состоянии обеспечивать главное: количественно измерить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны объекта, варианты прогнозов и альтернативных действий. Необходимо превратить SWOT-анализ в научный метод.

Сильными сторонами организации считают:

• Наличие необходимых финансовых ресурсов;
• Умение профессионально выдерживать конкуренцию;
• Статус признанного лидера;
• Наличие собственных технологий;
• Относительно низкие затраты;
• Эффективную рекламу;
• Опыт инноваций и инновационную активность;
• Надежный профессиональный менеджмент;
• Эффективные производственные мощности;
• Финансовую устойчивость и платежеспособность.

К слабым сторонам организации могут быть отнесены:

• Отсутствие четкой стратегии;
• Ухудшение условий труда;
• Устаревшие производственные мощности;
• Низкая рентабельность или отсутствие прибыли;
• Недостаток требуемых навыков и профессионализма;
• Проблемы управления операциями;
• Отставание в обновлении продукции, товаров, работ, услуг;
• Слишком узкая номенклатура реализуемой продукции, товаров, работ, услуг;
• Неблагоприятная репутация или недостаточно сформировавшийся имидж;
• Недостаточно налаженная работа по сбыту, неустойчивые каналы сбыта;
• Высокая в сравнении с конкурентами удельная себестоимость;
• Низкая платежеспособность.

Возможности и угрозы SWOT-анализа

Возможности в SWOT-анализе могут рассматриваться как факторы, оказывающие благоприятное воздействие:

• Высокий спрос на продукцию;
• Обслуживание дополнительных групп потребителей;
• Расширение номенклатуры продаж;
• Выход на новый рынок или сегмент;
• Возможность привлечения инвесторов;
• Падение торговых барьеров, затрудняющих доступ к привлекательным международным рынкам;
• Увеличение темпов роста рынка.

Угрозы – факторы, способные нанести ущерб данной организации:

• Неплатежеспособность покупателей;
• Высокий уровень налогообложения;
• Существенное расширение сети мощных конкурентов;
• Рост продаж товаров-заменителей;
• Снижение темпов роста рынка;
• Высокий процент коммерческого кредита;
• Неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
• Спад в экономике;
• Протекционистские мероприятия со стороны иностранных государств по защите собственных производителей;
• Неблагоприятные изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
• Неблагоприятные демографические изменения.

1. Заполняем таблицу, в которой фиксируем сильные и слабые стороны. Для удобства в первом столбце обозначаем параметр, по которому характеризуем предприятие, во втором пишем сильные стороны по данному параметру, в третьем — слабые стороны. Параметры определяете на свое усмотрение.

Таблица «Метод SWOT анализ. Оценка сильных и слабых сторон.»

2. Отдельно заполняем таблицу угроз и возможностей по тому же принципу.

Таблица «Метод SWOT анализ. Определение возможностей и угроз.»

3. Далее выделяем в каждом столбике SWOT наиболее важные факторы. Вы должны проанализировать все выписанные факторы и оставить не более 10 (а лучше 5) в каждом столбике:

• 10 сильных сторон
• 10 слабых сторон
• 10 угроз
• 10 возможностей

4. Составляем четыре перекрестные таблицы SWOT в формате Excel

1. Как с помощью сильных сторон мы можем воспользоваться возможностями? По вертикали пишем выделенные сильные стороны. По горизонтали — возможности. На пересечении сильной стороны и возможности отвечаем на вопрос.
2. Как сильные стороны помогают нам нейтрализовать угрозы? По вертикали — сильные стороны, по горизонтали — угрозы. На пересечении параметров — ответ на вопрос.
3. Какие слабые стороны мешают нам воспользоваться возможностями? По вертикали — слабые стороны, по горизонтали — возможности.
4. Как слабые стороны усугубляют наши угрозы, каковы наши риски? По вертикали — слабые стороны, по горизонтали — угрозы.

Потом снова внимательно перечитываем полученные ответы, делим их на группы — выделяем каждую группу отдельным цветом. Зачем выделяем цветами? Чтобы было легче работать над проектом на других этапах бизнес-плана.

Например, когда будете формировать финансовый план, вернетесь к анализу и прочитаете все факторы. которые имеют отношение к финансовому аспекту.

Таблица «Перекрестный SWOT — анализ фирмы (проекта)»

5. Делаем общий вывод.
На последнем этапе составляется итоговый результат SWOT-анализа.

Каждый SWOT анализ в своем роде уникальный, но всегда есть некоторые общие моменты.

• Внутренние факторы. (То, что вы можете контролировать.)
• Сильные стороны.
• Сила бренда. (Люди узнают ваши продукты и бренд?)
• Уникальность продукта или технологии.
• Существующая клиентская база.
• Сильная команда продавцов.
• Слабые стороны.
• Слабое присутствие в интернете.
• Низкая чистая прибыль.
• Малое количество постоянных клиентов.
• Плохая структура менеджмента.
• Внешние факторы. (То, что вы не контролируете.)
• Возможности.
• Благоприятные экономические условия.
• Низкие налоги.
• Новые каналы поставок.
• Доступность новых технологий.
• Падение конкуренции.
• Угрозы.
• Изменения предпочтений клиентов.
• Старение базы клиентов.
• Экономические факторы.
• Растущая конкуренция.
• Изменения в государственной политике.

Личностный (карьерный) SWOT Анализ проводится с целью определения сильных и слабых сторон развития профессионализма и карьеры, а также с целью определения карьерных и профессиональных возможностей и ограничений (угроз) с целью определения дальнейших стратегических планов по развитию карьеры на рынке труда (среди конкурентов).
Таблица 1 «Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в матрице SWOT анализ»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths — сильные стороны (мои свойства, которые дают мне преимущества перед конкурентами)	Weaknesses — слабые стороны (мои слабые стороны, недостаток знаний, навыков, которые негативно влияют на мою конкурентноспособность)
Внешняя среда	Opportunities — возможности (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по трудоустройству, получению дополнительного дохода, получения новой должности)	Threats — угрозы (внешние вероятные факторы, которые могут повлиять на мою деятельность)

Таблица 2 «Составление стратегии по матрице SWOT Анализа»

	Opportunities — возможности	Threats — угрозы
Strengths — сильные стороны	Стратегия использования сильных сторон для максимальной отдачи от предоставленных возможностей	Стратегия использования сильных сторон для минимизации угроз
Weaknesses — слабые стороны	Стратегия минимизация слабых сторон через использование предоставленных возможностей	Стратегия минимизации слабых сторон и угроз

1. Ищите те профессиональные и личностные качества, которые Вас отличает от других кандидатов в вашей профессиональной среде, а также смежных средах.
2. Проведите исследование рынка вакансий по своему профессиональному направлению. Выберите ключевые обязанности и требования работодателей. Определите под какие из них Вы подходите, а каким не соответствуете.
3. Рассматривайте несколько разных вакансий.
4. Составьте список личных ресурсов, которыми Вы обладаете — финансы, время, знакомые, которые могут помочь, электронные курсы и книги и т.д.
5. Какие негативные привычки Вы имеете, которые связаны с работой?
6. Что тянет Вас назад в профессиональном развитии? Выучили ли Вы английский язык, чтобы читать профессиональную литературу в оригинале?

Ваши сильные стороны:

• Образование
• Опыт работы
• Деловые и личностные качества
• Навыки и способности
• Что делаете в стрессовых ситуациях?

Ваши слабые стороны:

• Что Вам дается трудно?
• В чем Вы некомпетентны?
• Что вызывает дискомфорт у Вас?
• Чем злоупотребляют другие люди по отношению к Вам?
• Какие задачи Вы не любите выполнять?

Ваши возможности:

• Чему Вы хотели бы научиться и могли бы научиться?
• На что у Вас есть ресурсы: сила, финансы, мотивация?
• Какие новые технологии появились на рынке?
• Идет ли рост рынка по вашей специализации?
• Какие стратегические контакты и знакомых Вы имеете?

Ваши угрозы:

• — Чему Вам следует больше всего уделять внимание и времени, но Вы этого не делаете или не можете сделать?
• — Что вызывает у Вас беспокойство и что Вами не контролируется?

В рамках выполнения свот-анализа были зафиксированы внешние факторы (возможности и угрозы на рынке) и выписаны внутренние факторы (сильные и слабые стороны). Далее на пересечении этих факторов написаны стратегии. На этом обычно разработка стратегии не заканчивается, но swot-анализ продемонстрирован очень детально:

SWOT-анализ занимает важную роль в формировании стратегии действия, которая будет вести некий субъект (компанию, человека, общественную организацию и т.п.) к достижению цели. Положение SWOT-анализа в схеме выработки стратегии приведено на картинке:

Видеокурс содержит исчерпывающую информацию о технологии swot-анализа — удобного, простого и актуального метода, который регулярно используется профессионалами в области стратегического управления.
Просмотрев данные 4 видео-лекции, вы без труда составить SWOT анализ своей компании «с нуля», даже если вы это делаете впервые.

📎Часть 1 — Определяем сильные и слабые стороны продукта

📎Часть 2 — Угрозы и возможности для роста компании

📎Часть 3 — Как писать выводы

📎Часть 4 — Презентация результатов

ivan-shamaev.ru

2. Опре­деление сильных и слабых сторон предприятия. Учет и оценка риска внешних угроз и возможностей.

Для характеристики потенциала организации анализируются её сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически-важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно конкурентов или заданных нормативов).

В настоящее время наиболее популярным ком­плексным методом стратегического анализа в зарубежных и оте­чественных академических кругах является метод SWOT анализа.

Впервые понятие SWOT − силы (Strengths), слабости (Weak­nesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) озвучил профессор К. Эндривс в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики. Сначала SWOT анализ предназначался для систематизации и структурирования знаний о текущей ситуации и возможных тен­денциях развития. Позднее SWOT анализ получил развитие, и были разработаны технология анализа и стратегий.

Выявление сильных и слабых сторон начинают с анализа сильных и слабых сторон бизнес-единиц, а затем сводят воедино (если это возможно и целесообразно). Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза – то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности – нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Метод SWOT анализа принято относить к числу основополага­ющих методов стратегического анализа, который используется:

— для идентификации и оценки степени воздействия, а также исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения предприятия и внутренних факторов, действующих на предприятии;

— для синтеза и интерпретации различных факторов с целью уста­новления позиции предприятия и выработки стратегии предприя­тия.

В основе метода SWOT лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое − о положении внутренней среды предприятия.

Двухсторонняя направленность воздействий при анализе при­вела к появлению в специальной литературе и в практической дея­тельности двух подходов к формированию стратегии предприятия:

• подход, направленный изнутри предприятия вовне − SWOT;

• подход, направленный извне предприятия вовнутрь − TOWS.

Данные подходы взаимно дополняют друг друга, и в каждом из них после проведения группировки внешних и внутренних факто­ров по двум направлениям (позитивные и негативные) получим следующие наборы факторов:

• позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия;

• негативные внутренние факторы, которые связаны со слабы­ми сторонами предприятия;

• позитивные внешние факторы, которые представляют шан­сы и возможности предприятия;

• негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах для предприятия.

Управленческие цели традиционного SW / SWOT-подхода (т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации) очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – плохой внутренний ресурс – устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, – ликвидировать.

Рассмотрим последовательность шагов при проведении страте­гического анализа на основе метода SWOT.

SWOT анализ включает следующие этапы:

Шаг 1. Определение объекта SWOT анализа.

Шаг 2. Анализ внутренней среды и деятельности объекта на рынке на предмет выявления сильных и слабых сторон.

Шаг 3. Анализ внешней среды (микро- и макро-) на предмет вы­явления возможностей и угроз для объекта исследования.

Шаг 4. Сопоставительный анализ объекта на основе качествен­ных и количественных оценок.

Шаг 5. Определение основных стратегических направлений и разработка рекомендаций для их практической реализации.

Преимуществами SWOT анализа являются следующие: систе­матизация информации о предприятии и его внешней среде, интег­рация качественного и количественного подхода анализа, нагляд­ность и прозрачность анализа, формализованная методика анализа, подготовка информации для принятия стратегических решений. Однако для получения эффективных результатов при исполь­зовании SWOT анализа следует также учитывать ограничения и особенности данного метода: требования к первичной информации (полнота, актуальность, релевантность, достоверность), использо­вание экспертных оценок (опасность субъективности, недостаточ­ной компетентности), опасность излишнего увлечения формаль­ной методикой (количественный анализ) в ущерб качественному анализу, акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров и фак­торов, что необходимо для подробного анализа предприятия и его среды.

Факторы, учитываемые в SWOT-анализе:

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей,	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Полученные факторы могут быть представлены в виде матри­цы:

Влияние	Факторы
	Внутренние	Внешние
Позитивное	Сильные стороны (S)	Шансы и возможности (O)
Негативное	Слабые стороны (W)	Угрозы (T)

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

– использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

– являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

– какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

– Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

На основе СВОТ анализа можно дать следующие рекомендации:

Поле I — наиболее благоприятная ситуация, для которой реко­мендуется стратегия «макси—макси». Предприятие характеризует­ся преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда от­личается широким спектром новых возможностей при отсутствии уг­роз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения ры­ночной доли, диверсификации продуктов и введения на рынок все­возможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволя­ет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские рабо­ты по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рента­бельные предприятия, действующие в том же секторе экономики.

Поле II — хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией яв­ляется стратегия «мини—макси». Предприятие, несмотря на пре­обладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней сре­де и должно стремиться к выборочному улучшению своей конку­рентной позиции, а также к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон пос­редством улучшения финансовой ситуации, уменьшения затрат и повышения конкурентоспособности своих изделий.

Поле III — неблагоприятная ситуация, при которой предпри­ятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде, а рекомендуе­мой в данном случае является стратегия «макси—мини». В этой ситуации предприятие используя имеющиеся сильные стороны должно преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осущес­твлять поиск благоприятной ниши и, а также проводить меропри­ятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков.

Поле IV — наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини—мини», заключающаяся в постепенном умень­шении активности и постепенном уходе из данной сферы деятель­ности. Таким образом предприятие может избежать возможных убытков и потерь, поскольку, будучи в трудной внутренней ситуа­ции, оно не в состоянии эффективно противостоять тем угрозам, которые исходят со стороны внешней среды. Возможным вари­антом действий является принятие более рискованных решений, например, привлечение капитала посредством эмиссии, получение банковского кредита или объединение с предприятием, обладаю­щим прочной позицией на рынке.

При SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция. В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подходе остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная). Следовательно, SNW-подход – это значимое развитие SW / SWOT-подхода.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа.

studfiles.net

6.3. Оценка сильных и слабых сторон организаций

Для достижения поставленных целей руководству предприятия важно знать потенциальные возможности, а также слабые стороны деятельности предприятия. Внутренние сильные стороны позволяют предприятию использовать возможности внешней среды, а слабые стороны указывают на возможности опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не разработает меры предосторожности.

Как эффективный инструмент анализа текущего влияния внешней среды на деятельность предприятия используют так называемый SWOT-анализ. Его название происходит от начальных букв английских слов strengths; weaknesses; opportunities; threats. Такой анализ необходимо проводить для того, чтобы, выявляя и устраняя имеющиеся слабые места, наращивать мощность и избегать возможных угроз. Смысл его заключается в том, что руководитель заносит данные, полезные для использования в стратегическом планировании, в четыре ячейки — сильные, слабые стороны, опасности и возможности.

SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы. Дело лишь в том, насколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы) (соотношение 50:50 признано нежелательным), а также в том, как использовать эти сильные стороны и как склонить стратегический баланс в сторону активов. Практика показывает, что SWOT-анализ является инструментом управления каждого топ-менеджера за рубежом.

Анализ среды организации с помощью метода SWOT

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать том, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и возможности содержит в себе внешняя среда.

Для того, чтобы успешно справляться с угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно только одного знания о них. Нужно иметь возможности противодействовать угрозам и обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же степени, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), который применяется в стратегическом управлении для анализа среды, является достаточно широко признанным подходом, что позволяет провести совокупное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем — установление связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

I этап — с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

II этап — установление связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «СЕМЬ»	Поле «СИЗ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «СЛМ»	Поле «СЛЗ»

Рис. 6.1. Матрица SWOT

В верхние и левые разделы матрицы заносятся все соответствующие возможности, угрозы, сильные и слабые стороны.

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СЕМЬ» (сила и возможности), поле «СИЗ» (сила и угрозы), поле «СЛМ» (слабость и возможности), поле «СЛЗ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые оказались на:

• поле «СЕМЬ» — следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде;
• поле «СЛМ» — стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет возможностей, которые появились, пытаться преодолеть слабости организации;
• поле «СИЗ» — стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз;
• поле «СЛЗ» — организация должна разрабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить угрозу.

Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и наоборот.

Для успешного анализа окружения организации важно не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации учета в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Поле «ВС»	Поле «ВП»	Поле «ВМ»
Средняя вероятность	Поле «СС»	Поле «СП»	Поле «CM»
Низкая вероятность	Поле «не»	Поле «НП»	Поле «НМ»

Рис. 6.2. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, которые попадают в поля «ВС», «ВП», «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля «CM», «ЧП», «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Относительно возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять положительное решение об их использования, если в организации есть достаточно ресурсов.

Подобная матрица состоит для оценки угроз.

Влияние угроз на организацию

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВВ»	Поле «ВЛ»
Средняя вероятность	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СВ»	Поле «СЛ»
Низкая вероятность	Поле «HP»	Поле «НК»	Поле «НВ»	Поле «НЛ»

Рис. 6.3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР», вызывают очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, что попали на поля «ВВ», «СК», «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть отрешенными в первоочередном порядке. Относительно угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, что попали на другие поля, не должны выпадать из поля зрения руководства организации, поэтому следует осуществлять внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их скорейшего устранения.

Исходя из оценки внутреннего состояния предприятия и исследований внешнего окружения ниже приведен SWОТ— анализ деятельности ОАО «Молочник» (табл. 6.2.).

Таблица 6.2. SWOT-анализ деятельности: ОАО «Молочник»

1	2
•  достаточная сырьевая база; • невысокая себестоимость продукции; • персонал с опытом работы; • значительная относительная доля рынка;	• высокая изношенность основных производственных фондов; • неэффективное использование ресурсов предприятия; • преобладание ручного труда, невысокая фондовооруженность;
•  большой ассортимент продукции; • стабильное финансовое положение; • готовность руководства к риску.	• отсутствие структурных подразделений по маркетингу; • наличие нерентабельных видов деятельности; • непропорциональный рост собственного и привлеченного капитала; • низкая степень готовности работников к изменениям; • недоразумение членов коллектива друг с другом.
Возможности	Угрозы
• расширение рынков сбыта продукции; • наращивание товарооборота; • экономия на масштабах производства; • наращивание основного и оборотного капитала; • рост производительности труда и материальной обеспеченности работников; • повышение уровня профессионализма кадров; • расширение ассортимента продукции; • создание дилерской сети; • увеличение прибыльности деятельности; • проведение модернизации технологического оборудования; • создание организационной культуры на предприятии; • экспорта продукции в страны ближнего и дальнего зарубежья.	• увеличение уровня конкуренции в отрасли; • технологическое отставание; • неудачная инвестиционная политика; • снижение уровня квалификации кадрового состава.

 

Исходя из обобщенной информации о внутренней и внешней среде предприятия и представленные их группировки в SWOT-матрицы, имеем возможность предварительно сформулировать стратегию развития ОАО «Молочник » рассчитанную на 3 годы, к 2004 г.

Содержание стратегии: «Преодолевая техническую отсталость и налаживая маркетинговую работу, обеспечить расширение рынков сбыта продукции на 25%, профессионализм управления и благосостояние работников предприятия за высокого уровня организационной культуры».

banauka.ru