Конфликт между руководителем и подчиненным — примеры конфликтных ситуаций

 

Содержание:

1. Причины конфликтов с подчинёнными
2. Поведение руководителей в конфликтных ситуациях
3. Неправильный способ разрешения конфликтов — пример
4. Стратегии поведения в конфликтах — примеры
5. Конфликт с подчинённым — как себя вести
6. Конфликт в менеджменте — пример

 

1. Причины конфликтов с подчинёнными

 

Конфликт — это наиболее острое разрешение противоречий между руководителем и подчинёнными. Конфликт, вторая по эффективности стратегия поведения, после стратегии «сотрудничество», но склонностью к сотрудничеству обладает примерно 10 % сотрудников.

 

Возможная, глубинная причина того, что подчинённый позволяет себе вступить в конфликт с начальником, подробнейшим образом разобрана в этой статье. И она не в подчинённом…

 

Остальные же 90% в лучшем случае только симулируют сотрудничество, а думают только о своём интересе. То есть поменьше работать и побольше получить. А скорее всего, ещё и украсть.

Вспомним любимую поговорку пролетариев — если ничего не принёс с работы, значит, рабочий день прошёл зря. Поэтому насчёт стратегии сотрудничества у руководителя не должно быть никаких иллюзий.

Остаётся стратегия конфронтации, то есть конфликта. Так как на третьем месте по эффективности, идёт стратегия нахождения компромисса. А сами понимаете, что нахождение компромисса между руководителем и подчинёнными это крайне невыгодно руководителю.

Его цель — это максимальная эффективность отдела, а цель подчинённых — поменьше работать.

 

 

У руководителя есть ещё одна причина идти на конфликт с подчинёнными, конечно же, если не срабатывает стратегия сотрудничества.

Это то, что он практически всегда находится в преимущественном положении. Так как он обладает полномочиями, властью и информацией, он может предварительно проанализировать работу подчинённого, подготовиться, найти «косяки», и получить дополнительные рычаги давления.

 

Пример, как я проучил одного «упыря» в этой статье >>>

 

Естественно, чтобы действовать подобные образом, нужно иметь «стальные яйца», нужно уметь демонстрировать силу.

Если вы мягкотелы, боязливы и стеснительны, нужно сначала решить проблемы с вашей психикой. Подробно о причинах этих проблем и как их решать в этой статье.

 

 

Что делать, если подчинённый послал вас на 3 буквы? >>>

 

Причины конфликтов в том, что руководители и сотрудники, сталкиваясь в пределах работы, да и не только в пределах работы, сталкиваются между собой, за какие-то ресурсы. За социальную позицию, за право занять то, или иное положение. То есть ведут некую «управленческую борьбу».

«Управленческая борьба» – это попытка занять в социальном пространстве наиболее выигрышное положение.

Итак, для продолжения карьеры, руководителю нужно в обязательном порядке освоить тактику и стратегию поведения в конфликте.

 

 

Диагностика проблемных взаимоотношений

Если у вас часто возникают конфликты, напряжённые, негармоничные взаимоотношения.

• Вы устали от стресса.
• Вы не можете расслабиться даже дома.
• Рушится здоровье, и вы понимаете, что стресс может повлечь
  необратимые последствия.

Но в то же время вы подозреваете, что проблема, скорее всего, в вас. Так как есть люди, которые очень даже гармонично вписываются в любой коллектив.

И вы хотите получить чёткий и понятный алгоритм, как выстраивать гармоничную коммуникацию в любой ситуации. Не проходя длительных курсов у психолога с непонятными перспективами. То получите алгоритм Вконтакте. Нажмите синию кнопку:

Получить в VK >>>

 

 

 

2. Поведение руководителей в конфликтных ситуациях

Некоторые руководители любят конфликтовать, и «воюют» всё время там, где надо, и там, где не надо, получая удовольствие от борьбы. При этом зачастую они борются там, где не нужно. Наносят «тяжкие телесные повреждения» там, где этого совершенно не стоит делать.

И их путь усеян обиженными и побеждёнными. А ведь древние римляне говорили: «Бойся побеждённого», то есть обиженный человек опасен, он будет мстить.

 

Как лишний раз не обидеть подчинённого, читайте здесь >>>

 

 

Другие руководители бороться не любят, избегают конфликтов, идут на уступки там, где этого нельзя делать, и предпочитают решать вопросы мирным путём. Но это тоже крайне неэффективная стратегия.

 

Самое страшное, что им всё равно приходится бороться. На них всё рано нападают. Причём нападают даже чаще, чем на остальных, нападают в самый неподходящий момент.

 

То есть им всё равно приходится вести борьбу.

Но им приходится вести борьбу на невыгодных условиях, в тот момент, когда они к этому не готовы. В той позиции, которая не оптимальна.

И борются они неумело, неловко, и часто проигрывают в этой борьбе. И потом остаётся ощущение какой-то подавленности, стресса, проигрыша, что надо было сыграть по-другому. Надо было сказать, что ни будь не так.

 

 

И поэтому руководителям нужно учиться поведению в конфликтах. Первой группе, которой нравится бороться, надо учиться не бороться, если это не нужно. Скорее надо учиться ограничивать свои навыки борьбы, потому что она не всегда нужна.

А второй группе людей, надо наоборот, учиться бороться, чтобы на них не нападали. Потому что, если человек умеет бороться, бороться ему просто не приходится. На него не хотят нападать. Потому что по нему видно, что

он умеет бороться, и как-то не возникает большого желания конфликтовать с ним, проще сотрудничать.

 

 

3. Неправильный способ разрешения конфликтов — пример

Управленческая борьба бывает:

• За настоящее
• За будущее
• За прошлое

 

Борьба за прошлое самая бесполезная — прошлое нельзя изменить, оно уже произошло. Борясь за прошлое, мы подсознательно надеемся, что это позволит изменить настоящее, а это ошибка.

 

Борьба за настоящее самая жестокая.
Борьба за будущее самая спокойная.

Пример борьбы за прошлое:

Допустим, маленький ребёнок залез на дерево и боится оттуда слезть. И вот он кричит, зовя на помощь родителей. И вот прибегает «умный» папа, или мама и начинают орать на ребёнка «Блин, сколько раз тебе говорить, вечно ты, куда-то вляпаешься. Вот что ты теперь будешь делать?» и т.п.

Вопрос:

-Насколько это помогает ребёнку?

Родитель оскорблён поведением ребёнка, он за него боится. Возможно, он рассержен, что ребёнок нарушил какие-то его установки. Возможно, он испуган. И он начинает бороться за прошлое. Такое ощущение что оттого что он будет кричать, плёнка отмотается обратно, и ребёнок не полезет на дерево. На самом деле главная задача сейчас, ребёнка снять. А уж потом проводить какие-то экстраполяции.

А как наилучший способ ребёнка снять? Сначала надо его успокоить. А как его успокоить? Его нужно поддержать. Сказать: «Не волнуйся, сейчас мы с тобой, со всем справимся.

Ты же сильный, ты слезешь, всё будет в порядке…»

Уместно ли сейчас пугать ребёнка:
-Вот видишь, а что я тебе говорил?! Ага! И чего теперь? Вот так то будешь помнить папины слова.

Вот пример неправильного поведения в конфликте. Борьба за прошлое самая бесполезная.

 

Тест 9 вопросов >>> Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.

При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.

То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.

 

Получи тест >>>

 

 

 

4.

Стратегии поведения в конфликтах — примеры

Борьба за прошлое всегда вытекает из позиции — «Потому что». Поступок «потому что», всегда от слабости. Происходит событие, и мы поэтому что-то делаем. То есть событие на нас влияет, это признак слабости. Лучшая стратегия поведения в конфликте из позиции — «Для того чтобы». То есть у руководителя должна быть цель, чего он хочет получить в результате конфликта?

 

Поступок от силы это всегда: «Для того чтобы». Руководитель по возможности должен учиться не совершать поступков, из позиции — «Потому что». Руководитель должен совершать поступки, имеющие цель.

 

Если спросить у родителей, какая цель, что ты орёшь на ребёнка? То часто человек в растерянности. Он знает, почему он кричит, но он не знает, для чего он кричит?

Борьба за настоящее всегда самая жёсткая, она происходит здесь и сейчас. Здесь и сейчас, происходит поединок за место в пространстве. Поскольку это борьба самая жестокая, зачастую стараясь избежать этой борьбы, мы её конвертируем в будущее. То есть происходит какой-то диалог с сотрудником, и руководитель, подсознательно испытывая дискомфорт, от жёсткости диалога начинает говорить о будущем:

«Вот если ты ещё когда ни будь залезешь на дерево. Если ты ещё раз опоздаешь…» То есть борьба из настоящего, конвертировалась в будущее. Потому что здесь и сейчас она слишком жёсткая. И мы не знаем, как быть в этой ситуации, поэтому мы и переводим её в будущее. Поскольку борьба за будущее самая спокойная, она то ли будет, то ли нет.

 

 

Знаменитая притча про ишака, которого учат богословию. То есть будущее не определено, и очень часто, когда мы переводим борьбу в будущее, то мы испытываем некую иллюзию, что мы исполняем некоторую начальническую роль. Ну а наш подчинённый не против дать нам эту возможность, потому что ему от этого по большому счёту не тепло не холодно. Это называется: «Мели Емеля твоя неделя… «

Пример:

Руководитель говорит:

-Если ты ещё раз опоздаешь, то ты знаешь, что будет…

Что при этом думает подчинённый?

А думает он примерно следующее:

-Ну, может будет, может нет, сейчас главное от меня отстань, а потом посмотрим.

 

Поэтому избегая жёсткости в конфликте с подчинёнными, мы переводим конфликт в будущее, но на самом деле мы отступаем здесь и сейчас, то есть мы отдаём плацдарм здесь, за не совсем понятную идею в будущем. И если мы сейчас не добились успеха, навряд ли мы его добьёмся в будущем.

 

Потому что, что изменится? Поэтому если мы ставим какую-то цель перед управленческой борьбой, её надо добиваться сейчас, а не потом. А это жёстко, это неприятно.

Борьба за будущее менее напряжённая, поэтому наиболее эффективным способом, будет его использование, например, если нам нужно человека склонить к какому-то действию. Ну, допустим, есть какой-то потенциальный заказчик. И вот мы встречаемся на каком-то светском приёме, и мне бы хотелось получить какой-то контракт.

И конечно, я сразу могу на приёме с бокалом заговорить о контракте. Но это как бы не очень уместно. И вряд ли это будет корректно, такое использование момента, захвата территории. Это довольно жёсткая манипуляция.

И если даже он согласится на встречу, сразу не сориентировавшись, скорее всего, он будет осознавать, что он проиграл. Что его атаковали, что он не смог достойно ответить, может быть, находясь в расслабленном состоянии духа.

 

И придя на встречу вас, не примут, так как секретарь получила чёткое указание, что придёт такой-то, гони его нафиг. Но с другой стороны, как-то подходить надо. И тогда, возможно, мы бы поступили по-другому.
Мы бы сказали:

-Знаете, очень хорошо, что мы встретились, я давно хотел завязать какие-то отношения, но сейчас приём, об этом говорить неуместно. Может быть, вы бы позволили вам сделать звонок через какое-то время. А вы бы уже тогда решили, встречаться со мной или нет, если вы не возражаете.

На это больше шансов, потому что это борьба за будущее. Я не назначаю встречу, а лишь спрашиваю разрешение позвонить ему. Таким образом, эта уступка очень маленькая, более того, она в конструктивном духе двух воспитанных людей. Ведь я обозначаю, зачем я хочу позвонить, не очень солидно интриговать в этом случае.

И скорее всего, это разрешение будет получено. А если он скажет, мы об этом пока не думали. Спросить, а уместно ли вообще в этот период поднимать этот разговор, или вы сочтёте лучше это сделать когда-то позже. Может быть, он скажет лучше это делать когда-то весной. Я скажу большое спасибо, очень хорошо, что вы это сказали. Позволите ли вы сделать звонок в начале весны вам. Он скажет, ну в принципе мы об этом не думали, но можно и поговорить.

То есть мы отказываемся от «нахрапа», мы получаем возможность согласия постепенного. И тем самым позиционируем себя как людей корректных и воспитанных. Которые не используют представившийся момент, чтобы сразу продвинуться глубоко в дамки. Хотя соблазн велик.

Конфликтные ситуации разделяются ещё на два, немного других вида борьбы:

• Деловая: борющиеся стороны борются за одну и ту же выгоду (пример: два отряда борются за одну и ту же деревню)
• Позиционная борьба: когда выгоды разные, когда каждый борется за своё.

Пример позиционной борьбы:

Диалог двух людей, допустим, один другого, просит отвезти его на машине. А второй не очень хочет это делать. Разная выгода в том что, тот который хочет, чтоб его подвезли, хочет чтоб его подвезли. А часто второй за то, чтоб его оставили в покое. То есть они борются за разное. Если бы они боролись за одну машину, кто за руль сядет, то это бы они боролись за одно. А так один хочет, чтоб его повезли, а второй хочет, чтоб от него отстали.

Ему неприятно отказывать, ему неудобно отказывать. Но везти тоже не хочется. И тогда он ведёт борьбу, за то, чтоб от него отвязались.

А вот когда выгоды разные, там часто не умеющий бороться, оказывается в проигрыше. Когда человек не в силах противостоять какой-то манипуляции, какой-то «разводке». Борьба за разные выгоды более жёсткая, потому что один хочет, чтоб его оставили в покое, а второй хочет нанести оскорбление. Один хочет, чтоб от него отвязались, а второй хочет, чтоб его подвезли.

-Ну что тебе, трудно что ли? Жалко что ли? У тебя же есть машина?
-Есть
-Ты едешь в ту сторону? Ну, возьми.
-Ну ты понимаешь, в принципе я бы хотел задержаться на работе…
-Ну нет проблем, я тебя подожду
-Ну ты понимаешь, я ещё не знаю, сколько я буду сидеть
-Ну я помогу. Давай какой там объём работы.

И вот тот уже не знает, что сказать. Но если сказать нет, тут уже начинается борьба, один за то, чтобы везти, а второй за то, чтобы не везти. Но часто мы боимся этого, мы не хотим вступать в конфликт. Надо уметь говорить нет. Надо уметь отказывать без ссылки на обстоятельства, из-за неправомерности самой просьбы. Надо уметь говорить, как профессор Преображенский говорил: «Не хочу». Вот это и есть борьба за одно и то же, хотя она менее напряжённая, она требует больше сил. Она требует открытого вступления в борьбу.

А борьба позиционная — это как бы человек не желающий бороться, пытается увернуться от борьбы, от обострения конфликта. Вот почему она более жёстко проходит. Фактически как ловят мышь, а она виляет в разные стороны. То есть он боится признаться, он боится сказать нет, он боится обнаружить свою позицию. Он хочет ускользнуть от борьбы, а его неумолимо настигают, «флажкуют», загоняют в угол. И вот он уже не знает вроде дураком выглядит.

Этот говорит:
-Так ты может не хочешь меня везти?
-Да что ты? Что ты?

Боится сказать нет, боится показать, что он борется. Он мирный человек, он хороший человек. И часто люди этим пользуются.

 

5. Конфликт с подчинённым — как себя вести

В конфликте между руководителем и подчинённым бороться за прошлое бесполезно. Вот почему на те, или иные действия сотрудников, руководителю можно не реагировать. Потому что они уже произошли. И мы видим, что уже не можем изменить ситуацию. Мы можем выбрать реакцию, если бороться сейчас, то за что бороться! Где там выгода? Бороться или не бороться, определяет в чём выгода. За что боретесь?

Почему поведение руководителя в конфликте должно быть осознанным? Потому что руководитель должен понимать, уметь разглядеть ту выгоду, за которую он собирался воевать. Если этой выгоды нет, то вопрос, зачем бороться?

Проще пропустить ситуацию мимо ушей, и на этом выигрыш взять. Помните сила в безразличии. Зачем бороться непонятно за что. Когда надо не реагировать на ситуацию? Когда не видишь выгоды. Надо уметь разглядывать выгоду, и при её отсутствии, или незаметности, в борьбу не вступать. Держать паузу. Спокойно ждать, когда человек продолжит какие-то свои намерения.

 

 

6. Конфликт в менеджменте — пример

В менеджменте одной компании возник конфликт. Была вакансия на должность финансового директора. И проанализировав ситуацию, менеджмент увидел, что сотрудника, который может занять эту должность в компании нет. И было решено выйти на рынок труда и дать объявление. Объявление появилось.

Один из соискателей на эту должность, он работал экономистом в этой же компании, подал заявление на эту вакансию внутри конкурса. Но ему отказали, спокойно объяснив. Он не обладал опытом, а мы пришли к выводу, что нужен человек с опытом. Нужен был человек, который бы поставил ситуацию, так как она должна быть. Бывает, когда нет ресурса разминаться сильно.

И что сделал этот сотрудник, он взял и по корпоративной сети распространил спам. Есть такой термин «боссинг» или «мовинг». Это такое явление, когда руководители сознательно третируют своих подчинённых. Некая такая сознательная политика третирования, дискредитирование, оказание силового воздействия.

На западе довольно модное слово, «боссинг» или «мовинг». Это когда руководитель целенаправленно кого-то изводит. И вот этот сотрудник скачал из интернета информацию, по этому «боссингу» и «мовингу», и распространил это по корпоративной сети. То есть как бы с явным намёком…

И в компании произошла интересная ситуация, там совет акционеров собрался, и первый вопрос: Что делать с Евгением?
Я говорю:
-А зачем что-то надо делать?
-Ну как же так, он распространил по всей компании…
-Ну распространил, и что?
-Ну все читали?
-Ну да, и что?
-Ну как бухгалтерия целый день не работала, все бегали и обсуждали…

-А вот это уже интересно, у бухгалтерии, наверное, много свободного времени, это интересный факт, вот это я обязательно взял бы на заметку. Что бухгалтерия может весь день позволить себе читать всякого рода спамовые материалы, причём обсуждать это с другими отделами. Это говорит о больших ресурсах, с моей точки зрения. И видимо, не об очень качественном управлении персоналом.

-Ну надо же что-то делать?
-А зачем?
-Как зачем?
-Ну какую цель мы хотим достигнуть? Ну понятно произошёл поступок. Человек умно или глупо поступил?
-Глупо
-И что наказывать? Он что-то нарушил? Что?
-Сеть нельзя использовать в таком ключе
-Это где-то написано?
-Нет. Ну это же про нас
-Там адреса, фамилии, обвинения в «босинге» конкретных лиц?
-Нет, но это был намёк — это всем понятно
-Ну да, это всем понятно, но это можно признать или не признать, можно смотреть, что он на нас намекал, и мы крупно обиделись. Ах как он, посмел?

А можно посмотреть, что человек, распространил какой-то материал, для ознакомления персоналом. Наверное, не очень хороший вариант загружать корпоративную сеть, но можно рассмотреть это, как учебную функцию. Где преступление? С чем бороться надо? И главное, для чего? То есть, где выгода?

Эта дискуссия продолжалась часа полтора. То есть реакция была такая: надо было что-то делать «потому что».
-А для чего это надо было делать?
-Чтоб другим не повадно было
-Что не повадно?

Собственно состава преступления не видно, есть не очень умный поступок. Я считаю, что этим поступком человек подтвердил, что мы правильно его не взяли его на должность финансового директора. Если сотрудник способен на такие поступки, значит, ему ещё рано возглавлять финансовую службу компании. С другой стороны, некоторые предлагают его уволить, а я говорю:

-За что? Он нас устраивает как финансовый специалист?
-Да
-За что же увольнять-то человека?
-А что делать?

А это следующий вопрос, что делать? То есть когда мы видим, что нет выгоды, за которую надо бороться, наказывая человека, теперь мы можем поискать, какие ещё выгоды мы можем найти? То есть, избавившись от желания поступить «потому что», у нас, оказывается, есть большие возможности вынести из этого, какой-то плюс.

Плюс первый: спасибо человеку он подтвердил наше кадровое решение
Второй: видимо, нужно дополнить регламент о пользовании корпоративной сетью, а именно любой материал, который мы полагаем, является учебным или прикладным, рассылается с согласия IT-отдела, за нарушения соответствующие санкции. Так что спасибо ещё раз Евгению, благодаря ему обнаружили недоработку корпоративного регламента. Записали, кому полагается, приняли к исполнению.

Третий: Если я не ошибаюсь, неделю назад бухгалтерия подала заявку на поднятие зарплаты сотрудников, ввиду её сильной загрузки. А у нас и раньше были сомнения, что это так, мы просто не знали, как отказать, потому что мы договаривались, что до Нового года никаких внеплановых повышений не будет. Но бухгалтерия активно настаивала, что бухгалтерия трудится день и ночь.

Мы не отрицаем, что они трудятся день и ночь, но возможно это потому, что днём они заняты разнесением сплетен, остаётся трудиться ночью. Бывают сотрудники, которые в рабочее время так вальяжно точат лясы, а потом трудятся в сверхурочные и ещё предлагают им за это доплачивать.

И вот видите, какое это хорошее событие, и отказывать бухгалтерии есть повод, и есть причина. О чём мы сообщим главному бухгалтеру: «Ваше поведение в данной ситуации показало нам, что ваша просьба о повышении зарплаты несколько преждевременна, потому что мы не видим, что у вас не хватает ресурсов, а наоборот, их у вас большой избыток».

Теперь, а как себя вести, ведь у каждого акционера есть старые кореша, с которыми когда-то начинали бизнес, и которые обязательно подойдут и спросят: «Ну чего вы решили?» Теперь давайте договоримся о согласованном поведении, когда к нам будут подходить, чтобы компания получила урок, и мы тем самым укрепили власть. И когда подходили к акционерам и спрашивали:

-Ну чего?
-Чего, чего?
-Ну как вы отреагировали на вот это вот событие?
-Какое событие?
-Ну вот Евгений же…
-А, ну да, да, и чего?
-Ну вот он же послал это…
-А, ну почитали, посмеялись, интересно.
-А чего вы сделали?
-С кем?

И вот это искреннее непонимание: «О чём речь?» На компанию произвёл самое ошеломляющее впечатление. Совет акционеров на глупости не реагирует. То есть это типичный пример, что если отказаться от борьбы за прошлое, отказаться от реакции «потому что», и поискать выгоду, то окажется, что выгода находится совсем в другом месте.

В том, чтобы наказывать неразумного, выгоды абсолютно нет, и действуя подобным образом, компания показывает скорее свою слабость. Когда признала, что нас упрекнули справедливо, а теперь мы продолжаем это делать, наказывая существо неразумное.

За что? Нет повода для наказания, конечно, можно изобрести, но наказать-то, строго говоря, не за что. Тут нет состава преступления, тут есть глупость, убытки компании причинены? Нет. Человек выполняет свои обязанности? Выполняет. За что наказывать? Начинаем искать выгоды, но пути к ним совсем другие.

Естественно, что в состоянии эмоционального перенапряжения, в состоянии обиды или желании мстить, никакой выгоды для себя вы не найдёте.

Технику для разруливания конфликтов и сложных ситуаций я даю на онлайн-консультации.

Александр Левин

 

Все статьи по управлению персоналом здесь >>>

 

Возможно, вам также будет интересно:

• Как управлять людьми – психология >>>
• Как управлять подчинёнными если они не слушаются >>>
• Как быстро вжиться в роль руководителя — Техника работы с подсознанием >>>

 

Развитие персонала в организации.

Развитие персонала в организации.

 

Элемент не найден!

 

Заказать звонок

Ваш email *

Представьтесь *

Телефон *

Удобное время звонка *

      Выражаю согласие на использование, обработку и хранение своих персональных данных согласно Политике компании.

все поля обязательны для заполнения

Задать вопрос

Ваше имя *

Компания *

Телефон *

Ваш вопрос *       Выражаю согласие на использование, обработку и хранение своих персональных данных согласно Политике компании.

все поля обязательны для заполнения

Оставить отзыв

Представьтесь *

Ваш email *

Ваш отзыв *       Выражаю согласие на использование, обработку и хранение своих персональных данных согласно Политике компании.

все поля обязательны для заполнения

Онлайн заявка

Ваше имя и фамилия

Компания

Отрасль компании

Вид услуги комплексный консалтингтренингидругое

Примерное количество участников

Email *

Контактный телефон *

      Выражаю согласие на использование, обработку и хранение своих персональных данных согласно Политике компании.

все поля обязательны для заполнения

Как руководители могут определить поведение, которое приводит к конфликту на рабочем месте

Когда два сотрудника в вашем офисе кричат ​​и бросают друг в друга степлеры, конфликт очевиден. Но как вы, как лидер, можете определить поведение, которое приводит к конфликту, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля?

«Большинство людей, проявляющих насилие на работе, своими словами и поведением заранее указывают, что произойдет», — говорит Ставер, создатель аудио- и видеосериала «21 способ разрядить гнев и успокоить людей».

Большинство ситуаций не доходит до уровня насилия, но люди обычно показывают знаки еще до того, как происходит словесный конфликт. Хорошие лидеры должны уметь распознавать конфликт, а затем решать, нужно ли предпринимать какие-либо действия или же вовлеченные в конфликт сотрудники могут сами разрешить ситуацию.

Признаки надвигающегося конфликта

Будьте наблюдательны и следите за поведением, которое может означать возникновение конфликта.

• Снижение производительности труда.
• Невыполненные вехи проекта.
• Низкий моральный дух сотрудников.
• Увеличение прогулов.
• Нехарактерные ошибки.
• Более тихие, чем обычно, сотрудники.
• Сотрудники не общаются с вами.
• Сотрудники скрывают важную информацию.
• Сотрудники слишком много общаются. Это свидетельствует об отсутствии доверия или неразберихе в работе.
• Необычный уровень жалоб сотрудников.
• Жалобы клиентов.
• Необычное поведение или действия.
• Сотрудники обвиняют коллег вместо того, чтобы искать основную причину.
• Коллеги, которые отказываются работать вместе.
• Отсутствие мотивации.
• Негативный язык тела.
• Повышенный уровень сплетен.

Вы также можете прочитать мою статью о том, как лидеры могут превратить конфликт в нечто позитивное.

Другие советы по выявлению поведения, которое ведет к конфликту

• Иметь методы выявления проблем на рабочем месте, такие как политика открытых дверей или анонимное предложение или ящик для заметок. Другие варианты включают конфиденциальные опросы мнения сотрудников и фокус-группы.
• Спросите каждого сотрудника, как проходит его день. Так они будут более открытыми, если возникнет конфликт. Лучшее знакомство с вашими сотрудниками повысит их уверенность в том, что их опасения не останутся без внимания.
• Пригласите специалиста по жестокому обращению на рабочем месте, чтобы поговорить с вашими сотрудниками на эту тему. Четко определите жестокое обращение на рабочем месте.
• Вступайте в открытое и регулярное общение с теми, кем вы руководите. Активно поощряйте людей открыто говорить друг с другом о своих проблемах.
• Установите тесные отношения между сотрудниками и отделом кадров. Установите взаимное доверие.
• Признавать мнение других. Поблагодарите их за участие.
• Наличие политики насилия на рабочем месте и отчета об инцидентах. Сообщите своим сотрудникам, что насилие на рабочем месте недопустимо и будут приняты корректирующие меры.

Разница между конфликтом и разногласием

Иногда проблема — это просто разногласие, а не конфликт. Понимание различий между ними важно для успеха лидерства.

Разногласия происходят регулярно и могут быть признаком здорового рабочего места. Они требуют взаимного уважения и не влияют на производительность сотрудников. С другой стороны, конфликт означает, что его участники не могут поддерживать продуктивный и стабильный обмен. Конфликт также может перерасти в неуправляемую и часто серьезную ситуацию.

Какое поведение, приводящее к конфликтам, имеет место в настоящее время в вашей команде?

Фото предоставлено пользователем Flickr d3l

Как лидеры эффективно управляют конфликтами

Управление конфликтами определяется как способность эффективно и справедливо выявлять и разрешать конфликты. Лидеры должны ежедневно заниматься управлением конфликтами. Руководителям важно не забывать справляться с ситуацией и не поддаваться искушению заняться не связанными с ней вопросами. Лидеры должны постоянно общаться со своей командой, а также формулировать видение. Воздействие конфликта на рабочем месте может привести к нарушению эффективности сотрудников и замедлить достижение организационных целей. Лидеры часто сталкиваются с проблемой беспрепятственного выхода из конфликта. Идентификация источника конфликта с использованием тщательной оценки ситуации имеет важное значение.

Ниже приведены некоторые важные стратегии управления конфликтами:

• Действовать ответственно. Лидер должен действовать ответственно, разрешая конфликты. Если лидер не несет ответственности, это может повлиять на уважение к лидеру.
• Диагностика конфликта . Диагностика конфликта начинается с тщательной оценки ситуации. Руководителям важно помнить, что нельзя избегать проблемы. Лидер должен предпринимать попытки минимизировать или нейтрализовать конфликт. Лидер должен помнить, что они не участвуют в соревновании за популярность, и не все решения будут поддержаны всеми. Прежде чем действовать, лидер должен убедиться, что есть доказательства правонарушения. Важно не создавать ненужного конфликта и не ждать, пока ситуация станет необратимой. Если лидер слишком долго медлит с действиями, другие почувствуют, что лидер не решается принимать решения.
• Поддержание границ . Лидер должен помогать и поддерживать других в сохранении границ. Кроме того, лидер должен обладать достаточным самосознанием, чтобы не переходить черту. Постоянное осознание границ поможет установить стандарты для предотвращения дальнейших конфликтов.
• Уважать различия . В отличие от влияния, лидер должен уважать уникальные навыки тех. Слишком часто лидер становится на сторону тех, кому доверяет больше всего, и не решается использовать разнообразные навыки своих сотрудников. Лидер должен работать, чтобы ценить подарки, которые каждый приносит на рабочее место.
• Определить цель .